Затяжные совещания

16 17 18 19 20 21 22

Неполная, запоздалая информация.

Незапланированные посетители.

Отрывающие от дел телефонные звонки.

Поиск записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров.

11. Неспособность сказать «нет».

14. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.

15. Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь.

16. Излишняя коммуникабельность.

17. Чрезмерность деловых записей.

18. Синдром «откладывания».

19. Длительные ожидания (например, условленной встречи).

20. Спешка, нетерпение.

21. Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел.

22. Недостаточный контроль за перепорученными делами.

23. Опоздания

Было подсчитано, что при опоздании на 15 минут каждый рабочий день

§ За одну неделю потеря времени - 1 час 15 мин.

§ За один месяц потеря времени - 5 час.

§ За один год потеря времени 7 рабочих дней и 4 час. (1,5 рабочей недели),

У большинства людей по отношению к тайм-менеджменту существует изначально негативное отношение, предубеждение, что тайм-менеджмент не для нас. В качестве психологической защиты используются следующие оправдания:

Я все это знаю.
Для русских это не подходит. У нас другой менталитет.

· Я много раз пробовал(а) заниматься самоорганизацией, но у меня ничего не получается.

· Для моей работы самоменеджмент не подходит.

· Я привык работать в авральном режиме. Когда есть спешка и стресс, я лучше работаю.

Самоменеджмент на работе – это идеальная схема. В реальных условиях такого результата не достигнуть.

На самом деле это заблуждения, тайм-менеджменту нужно учиться!

Цели тайм-менеджмента:

§ получение высоких результатов за оптимальное время,

§ устранение спешки и стресса, уменьшение ошибок,

§ повышение удовлетворенности от выполненной работы,

§ повышение интереса и мотивации к работе,

§ меньшая загруженность работой и освобождение времени для обучения, для близких и друзей

Процесс тайм-менеджмента можно представить в виде алгоритма:

Исходным этапом является ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ. Процесс осознания целей не всегда прост и прямолинеен. Цели базируются на желаниях. Однако желание – это еще не цель.

Постановка целей предполагает выявление желаний (составление списка) и моделирование будущего. При этом человеком создается представление о каком-то времени в будущем (оно может быть определено конкретной датой или конкретным событием). Далее происходит формирование потребностей и их ранжирование. Желания сиюминутны, потребности же являются более устойчивыми во времени. На основе осознанных потребностей надо четко сформулировать цели.

При постановке целей необходимо придерживаться принципов SMART

Цель должна быть:

¨ S – Specific (конкретной),

¨ M – Measurable (измеримой) - должны быть установлены критерии, по которым цель считается достигнутой.

¨ А – Achievable (достижимой),

¨ R – Realistic (реалистичной),

¨ Т – Time-bound (ограниченной во времени, т.е. должны быть определены сроки).

Кроме того, цель должна быть представлена в письменной форме (это в несколько раз повышает вероятность достижения целей).

Все цели, в зависимости от периода, на который они ориентированы, подразделяют на:

1. глобальные замыслы, реализация которых рассчитана на 15-20 лет;

2. Их подразделяют на периоды, длительностью от 3-х до 5 лет, так называемые — долгосрочные цели;

Долгосрочные цели, в свою очередь, делят на небольшие промежутки от 3-х до 12 месяцев. Эти промежутки зовутся краткосрочными целями;

Каждую краткосрочную цель делят на несколько задач. Последний этап заключается в составлении конкретных действий, которые и помогут воплотить каждую задачу в жизнь.

Реализация каждой задачи требует наличия определенной информации, поэтому теперь необходимо собрать данные. Очень важно не утонуть в океане ненужных сведений и выбрать лишь те, что будут полезными в выполнении задач.

Получив всю нужную информацию, можно переходить к очередному этапу, а именно — планированию — и намечать шаги, которые помогут добиться желаемого. Основой тайм-менеджмента служит планирование, которое и помогает составлять оптимальное расписание.

Наконец-то, когда готовый план на руках и способ достижения каждой цели расписан в деталях, можно приступать к распределению приоритетов. Необходимо выделить первоочередные дела.

Следует себе задать вопрос, а сможете ли вы со всем справиться самостоятельно?

Если это превышает ваши возможности, то л учшим вариантом будет делегировать часть намеченных обязанностей. Определите одного или нескольких человек, которым вы доверяете, и которые смогут разрешить любые проблемы не хуже вас.

Правила делегирования:

(что, когда, кому, как?)

Что делегировать:

§ рутинную работу,

§ мелкие, незначительные дела,

§ работу, требующую узкой специализации,

§ подготовительную работу (например, сбор информации),

§ участие в совещаниях, если сотрудник может представить позицию руководителя.

Не желательно делегировать:

§ управленческие функции (определение политики предприятия, решение стратегических задач, постановку целей, контроль результатов; руководство сотрудниками)

§ задачи высокой степени риска

§ нестандартные задачи

§ актуальные срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и проверки

§ задачи доверительного характера

Когда делегировать:

§ при повышении сотрудника,

§ при приеме нового сотрудника, имеющего соответствующую специализацию,

§ в случае проблемных или кризисных ситуаций, когда Вам нужно переключиться на решение важных проблем,

§ при появлении новых сфер деятельности, соответствующих специальности сотрудника.

Кому делегировать:

§ сотрудникам, находящимся в непосредственном подчинении,

§ сотрудникам, имеющим соответствующую специализацию,