Тема девятая. Организационные структуры управления

Под организационной структурой управления понимается целостная совокупность соединённых между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

Элементами объекта выступают отдельные люди, выполняющие обособленные функции и структурные подразделения.

В сложных организациях горизонтальное разделение и кооперация труда проявляются в форме образования подразделений, выполняющих специфические функции и добивающихся достижения конкретных специфических целей. Для того чтобы в условиях разделения труда организация обеспечивала достижение общих целей и создание целостного, пригодного для использования результата, разделение труда всегда должно сопровождаться его кооперацией, т. е. необходимо обеспечивать координацию отдельных работ и взаимодействие между работниками.

Классический подход к горизонтальному разделению труда производственной компании предполагает выделение подразделений, осуществляющих производственную, маркетинговую и финансовую деятельность. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны успешно выполняться, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Подразделения, как и сама организация, частью которой они являются, представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется организацией для достижения общих целей последней. Таким образом, большие сложные организации состоят из нескольких, созданных специально для достижения конкретных целей, взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно. Все подразделения и неформальные организации, существующие внутри сложной организации, формируют и преследуют собственные цели, которые могут в большей или меньшей степени противоречить общим целям сложной организации. Это одна из важнейших причин сложности и неоднозначности управленческого процесса в организациях.

Горизонтальное разделение труда приводит к тому, что каждый работник производит не готовый продукт, а только выполняет некоторые операции, необходимые для получения готового продукта. Чтобы готовый продукт был в конечном счёте получен, действия всех частичных работников должны координироваться, т. е. необходимо управление.

Там, где разделение и кооперация отсутствуют, нужды в управлении нет. Чем больше и сложнее организация, тем важнее роль и сложнее процесс управления. Поэтому если в малых организациях выполнение управленческих функций может совмещаться с другими видами деятельности, то в больших управление - это обособленный вид деятельности.

Поскольку работа в организации разделяется на составные части, выполняется за счёт совместных усилий многих людей и нуждается в управлении, кто-то должен это управление осуществлять. Если в состав организации входит достаточное количество работников и групп, деятельность которых следует координировать, то и координаторов будет много. А это означает, что в среде координаторов тоже возникает разделение труда и что их деятельность тоже придётся координировать. Так, в организации появляются люди, задача которых сводится к координированию многочисленных координаторов-управленцев. Понятно, что работа, которую будут выполнять руководители, координирующая непосредственно исполнителей, будет заметно отличаться от работы их начальников.

Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т. е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальным разделением труда, отделяет работу по координированию действий от самих действий и выделяет уровни такого координирования.

Наличие управления как неотъемлемого элемента деятельности сложной организации не зависит от природы организации. Общая структура и характер процесса управления будут одинаковы для благотворительного общества и для армии, для государственного предприятия и кооператива.

Различают несколько типов организационных структур:

- линейная, когда одному руководителю подчинены несколько исполнителей, которые, соответственно, имеют только одного руководителя;

- функциональная, когда коллективом выполняется комплекс работ, каждый вид из которых координируется отдельным руководителем. У каждого исполнителя есть несколько руководителей по каждой функции;

- линейно-функциональная, которая использует как линейные, так и функциональные связи, например, в армии – командир полка и штаб при нём. Командир выполняет непосредственное командование, а штаб – выполняет дополнительные функции. Кроме того есть многочисленные заместители по функциям – зам по тылу, зам по финансам, зам по воспитательной работе и т.п.;

- дивизиональная (продуктовая), характерная для крупных компаний, когда построение организационных структур происходит по дивизионам (направлениям действий). В каждом из этих направлений формируются все функции управления и производства, внутри этих дивизиональных структур используются линейные, функциональные и линейно-функциональные структуры.

Ни одна организация не работает в условиях полной автономии – меняются внутренние и внешние факторы, возникают новые возможности или новые угрозы, на которые организация должна отвечать. Иначе говоря, одновременно с выполнением постоянных задач (функций) организация должна решать задачи, возникающие неожиданно. Чаще всего, после решения этих задач необходимость их выполнения ещё раз не возникает. Для решения таких временных задач необходимо создавать временные организационные структуры, которые из-за этого называют «адаптивными».

Для создания таких «адаптивных» структур управления, решающих временные задачи, не имеет смысла нанимать на работу новых сотрудников и создавать постоянно действующую организационную структуру, имеет смысл решать временные задачи собственными силами, привлекая к их решению сотрудников на условиях «совместительства». Наиболее эффективными в этом плане являются два типа организационных структур – проектная и матричная.

Проектная структура создаётся как временная структура для задач, выделяемых в последнее время в отдельный класс, называемый «управление проектами», когда возникает необходимость осуществления организационных проектов комплексного характера, охватывающих широкий круг технических, экономических, социальных и т.п. вопросов, а также затрагивающих деятельность подразделений организации. Подобные «проекты» предусматривают целенаправленные изменения в производственной системе, такие, как например, реконструкция производства, разработка и освоение новых видов продукции и технологий, строительство новых объектов и т.п.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из разновидностей можно привести так называемые чистые, или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. На практике эти проектные команды редко находят отражение в формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочиями принятия решений (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят: определение концепции и целей проектного задания, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами; планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и выделенные ресурсы. В число проектных полномочий руководителя входят: ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ; расходование выделенных ресурсов; в том числе и материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную работу (при контрактной работе увольняется).

Другой формой адаптивной организационной структуры является матричная структура. При этом для решения конкретной задачи назначается руководитель, а в состав группы включаются исполнители разных специальностей, необходимых для решения поставленной задачи. Отличием этой структуры от проектной заключается в том, что у каждого члена временного коллектива, сформированного по принципам матричной структуры, помимо руководителя проекта (линейный руководитель) сохраняется ещё функциональный руководитель. Например, привлечённый к работе временной группы электрик подчиняется как распоряжениям руководителя группы, так и распоряжениям начальника электроцеха. Характер взаимоотношений между руководителями и подчинённости члена группы определяется заранее при формировании матричной структуры.