Типы закупок

Задача выбора поставщика

Задача выбора поставщика решается посредством следующих действий (шагов).

Поиск потенциальных поставщиков. При этом могут быть использованы следующие методы:

· объявление конкурса;

· изучение рекламы (фирменные каталоги, объявления в СМИ и т.п.);

· посещение выставок и ярмарок;

· переписка и личные контакты с поставщиками.

В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.

Анализ потенциальных поставщиков. Составленный перечень поставщиков анализируется по ряду критериев. Наиболее часто это цена и качество поставляемой продукции, надежность поставок (выполнение обязательств по срокам, ассортименту, качеству и количеству поставляемой продукции). Другими критериями могут быть:

· удаленность поставщика от потребителя;

· сроки получения текущих и экстренных заказов;

· наличие резервных мощностей;

· организация управления качеством у поставщика;

· психологический климат у поставщика (в плане возможности забастовок);

· способность доставки запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;

· финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и т.д.

В результате анализа формулируется перечень конкретных поставщиков, с которыми начинается работа по заключению договоров.

Оценка результатов работы с поставщиками. На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Но прежде, чем рассчитать рейтинг поставщика, обычно производят дифференциацию товара (ресурса), так как для разных товаров критерии поставок могут различаться. В качестве критериев могут выступать надежность, качество поставок, цены, условия оплаты, удаленность поставщика и др.

Например, предприятию необходимо закупить товар А, дефицит которого недопустим. Поэтому приоритетным будет критерий надежности поставки. Другие критерии располагаются по мере убывания их значимости. Степень значимости критерия (в %, долях) устанавливается экспертным путем работниками службы закупок (табл. 5-1).

Таблица 6 – Определение рейтинга поставщика

Критерий	Удельный вес критерия*	Оценка критерия по 10-балльной системе	Произведение уд.веса на оценку критерия
1. Надежность поставки	0,30		2,1
2. Цена	0,25		1,5
3. Качество товара	0,5		1,2
4. Условия платежа	0,5		0,6
5. Возможность внеплановых поставок	0,10		0,7
6. Финансовое состояние поставщика	0,05		0,2
ИТОГО:	1,00		6,3

При установлении хозяйственных связей с поставщиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика предприятие может понести потери. Возмещение понесенных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности. Поэтому предприятия изыскивают различные возможности по выявлению ненадежных поставщиков. Например, прибегают к услугам специализированных агентств, готовящих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов. Отечественные предприятия при выборе поставщика полагаются преимущественно на собственную информацию. На предприятии, как правило, составляется список хорошо зарекомендовавших себя поставщиков. Утверждение договоров с ними, разрешение предоплаты осуществляется по упрощенной схеме. Если же намечается договор с поставщиком, не входящим в данный список, то процедура заключение договора усложняется проведением необходимых мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов предприятия.

Логистические отношения характеризуются стремлением сторон образовывать долгосроч­ные объединения и партнерства. Это неизбежно заставляет орга­низации взаимодействовать с единственными поставщиками как по каждому необходимому им материалу, так и по ассортименту различных материалов. Некоторые организации считают, что вза­имодействие с этим единственным источником (single sourcing) де­лает их более уязвимыми и зависимыми от показателей работы одной компании и что у них возникнут серьезные проблемы, если у этой компании будут сбои в работе. Если единственный постав­щик важного компонента сталкивается с финансовыми проблема­ми, организация может, хотя и не совершила никаких ошибок, прекратить производство. Чтобы избежать этого, некоторые орга­низации выбирают политику закупок одного и того же материала у нескольких конкурирующих друг с другом поставщиков. Для этого они могут воспользоваться некоторыми практическими пра­вилами: «никогда не выбирайте производителя, получающего боль­ше 20% общих поступлений, никогда не позволяйте заказчику по­лучать от вас более 50% общих ресурсов». В каждом случае выбор варианта зависит от конкретной ситуации. Однако мы можем пе­речислить некоторые плюсы каждого варианта.

Преимущества единственного источника:

· более прочные взаимоотношения между поставщиками и за­казчиками, часто формализуемые в виде объединений или партнерств;

· сильная вовлеченность всех сторон и стремление добиться прочных взаимоотношений;

· экономия на масштабах и ценовые скидки при размещении крупных заказов;

· более легкие коммуникации, более простые администра­тивные функции и процедуры для регулярно размещаемых заказов;

· меньший диапазон отклонений в характеристиках материа­лов и их поставках;

· легкость обеспечения конфиденциальности требований, ус­ловий и других подобных характеристик.

Преимущества нескольких источников материалов:

· конкуренция между поставщиками, приводящая к сниже­нию цен;

· снижение вероятности сбоев в работе с поставщиками, oneративное устранение возникающих проблем заменой постав­щиков;

· более легкое удовлетворение меняющегося спроса;

· обеспечение доступа к большему объему информации;

· большая вероятность поощрения инноваций и усовершен­ствований;

· возможность полагаться не на одну внешнюю организацию.

Если организации хотят избежать проблем, они обычно взаи­модействуют с несколькими поставщиками. Другой способ до­биться этого — прибегнуть к форвардным закупкам -заключение контрактов на доставку материалов в установленное время в будущем. Обе эти возможности обеспечивают получение двух преимуществ. Во-первых, они гарантируют наличие мате­риалов в течение какого-то времени в будущем и минимизируют влияние сбоев в поставках. Особенно важно это для предприятий активизирующих работу в определенные сезоны. Во-вторых, цена на материалы фик­сирована, что позволяет избежать негативного влияния будуще­го роста цен или возникновения неопределенной ситуации. Ра­зумеется, в этом случае ситуация может развиваться и в другом направлении, т.е. не так, как предусматривала компания. Ком­пания, подписывающая долгосрочный контракт, может прекра­тить заниматься этим бизнесом, ее склад может сгореть, однако вероятность подобного развития событий невелика. Возможно, организации безопаснее всего хранить запасы необходимых ма­териалов у себя, однако это приводит к более высоким затратам; заключение контракта на будущие поставки снижает эти затра­ты, но риск устраняет не сильно (кроме того, организация может заключить неудачное для себя соглашение, так как цены на от­дельные материалы порой снижаются).

При логистической организации ресурсы (материалы, товары) нередко подаются к местам потребления в соответствии с системой «точно в срок». Отношения между поставщиком и покупателем в таком случае должны строиться на долгосрочных контрактах и носить длительный устойчивый характер. Это позволяет достичь согласованности в планировании, необходимого уровня технико-технологической сопряженности, находить экономические компромиссы.

Система «точно в срок» позволяет работать с гораздо более низким запасом, чем в условиях традиционного снабжения. Поэтому ко всем участникам процесса товародвижения предъявляются повышенные требования, особенно это касается транспортников. Предпочтение отдается тому перевозчику, кто в состоянии гарантировать надежность соблюдения сроков доставки. Внедрение этой системы требует значительных усилий. Поэтому ее внедрению предшествует дифференциация ассортимента поставляемых товаров или производственных ресурсов с целью выделения наиболее значимых позиций, работа с которыми может дать максимальный эффект. В этом случае могут использоваться методы анализа АВС или ХUZ.

При описании формализованной процедуры снабжения, то говорим, что она может быть очень сложной, требующей боль­ших затрат времени. В то же время она может быть дорогостоя­щей и излишне сложной, чтобы ее применять для каждой покуп­ки, и конечно никто не захочет тратить полгода на покупку кон­вертов. С другой стороны, для совершения основных закупок тре­буется гораздо больше информации и гораздо более всесторонний анализ. Поэтому организации варьируют степень проработаннос­ти своих процедур по снабжению, учитывая типы закупаемых ма­териалов. Говоря в целом, чем выше затраты на материалы и чем сложнее к ним требования, тем больше времени и усилий требу­ется сотрудникам отдела снабжения.

Часто организации устанавливают правила, определяющие порядок работы в ходе закупок, порой прибегая к процедурам ad hoc для приобретения дешевых видов продукции, используя про­стую автоматизированную процедуру для закупок стоимостью до 20 000 ф. ст., более сложную процедуру для закупок стоимостью до 150 000 ф. ст. и максимально глубокий анализ для закупок с более высокой стоимостью. Ван де Влие (Van de Vliet) описывает подоб­ный подход в компании ЗМ, где объем действий по снабжению зависит от важности материалов:

для материалов, не относящихся к важным, обеспечиваю­щих низкую прибыль и создающих небольшой риск при поставках, используются простые процедуры закупок;

материалы, отсутствие которых может вызвать затруднения в работе, а наличие обеспечивает низкую прибыль и создает более высокий риск при поставках, требуют установления долгосрочных контактов с альтернативными источниками, чтобы избежать потенциально возможных проблем;

стратегические материалы, обеспечивающие высокую при­быль, требуют заключения более формальных отношений с поставщиками на более долгий срок, возможно, созда­ния объединений и партнерств.

После того как такие правила сформулированы, управленческая система контроля может вести мониторинг закупок и проверять, осу­ществляются ли они лучшим способом. Эта система позволяет от­слеживать совершение закупок: насколько результат удовлетворяет, насколько усилия оказываются оправданными с точки зрения за­трат и важности, насколько процедуру можно улучшить в будущем. Здесь есть важный момент — разница между повторными зака­зами и новыми. Если поставщик в течение долгого времени предо­ставляет качественные услуги, организация может отказаться от большей части цикла снабжения и минимально управлять будущи­ми заказами, размещаемыми у этого поставщика. Размещение за­казов становится рутинной операцией, и организация фактически только отправляет сообщение, в котором указывает, например, «отправьте следующий заказ такой же, как предыдущий». При не­традиционных закупках организации приходится действовать бо­лее осторожно и прибегать к более широким действиям при выбо­ре поставщика или формулировании условий закупки.

Необходимо выделить несколько типов заказов. Как правило, организации гово­рят о «размещении заказа», когда речь идет о товарах, но на полу­чение услуг подписывают контракт или, если речь идет об обору­довании, то заключают соглашение о лизинге. Строго говоря, все эти термины описывают одни и те же понятия, хотя в правовом отношении здесь существуют различия. Например, при закупках материалов эти материалы остаются собственностью поставщика до тех пор, пока заказчик их полностью не оплатит, в то время как при кредитном финансировании собственность передается органи­зации, отвечающей за обслуживание долга.

Наиболее общими являются:

Заказы на закупку используются в стандартном подходе к снаб­жению, описанном нами выше. Он выполняется в форме пись­ма от одной организации другой, где в деталях указываются характеристики материалов, которые организация хочет за­купить, и условия закупки. Как правило, такое письмо от­правляется в ответ на расценки, полученные от квалифици­рованного поставщика, где указываются материалы, кото­рые он может поставить, и условия торговли.

Общие заказы дают простую систему для закупки дешевых и стандартных товаров, например канцелярских. Организа­ция размещает единый заказ на все материалы, которые ей потребуются в течение какого-то времени, скажем, года. После этого поставщик в течение всего установленного в заказе вре­мени отправляет партии этих материалов по требованию.

Электронное снабжение использует электронный обмен дан­ными или Интернет для упрощения закупок и заменяет бу­мажные процедуры электронными. Это быстрый и эффек­тивный метод выполнения повторных и простых заказов.

Большинство организаций уже сегодня в той или иной форме пользуются электронным снабжением. По результатам ряда обзо­ров были сделаны выводы, что свыше 60% компаний в Велико­британии к 2002 г. уже применяют этот вариант снабжения и что 80% европейских менеджеров ожидают, что в будущем он будет применяться очень широко. Укажем основные выгоды, обеспечи­ваемые электронным снабжением:

дает мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке мира;

создает прозрачный рынок, на котором продукты легко до­ступны, а условия их получения приемлемы;

автоматизирует закупки, применяя стандартные процедуры;

существенно снижает время, необходимое для трансакций;

снижает затраты (как правило, на 12—15%);

интегрирует собственную информационную систему с ана­логичными системами поставщиков.

Принципиально можно выделить два типа электронного снаб­жения; их обозначают В2В (когда одна структура бизнеса закупает материалы у другой структуры бизнеса) и В2С (когда у структуры бизнеса продукцию покупает конечный потребитель). Большин­ство из нас в большей мере знакомы с трансакциями В2С; совер­шая их, мы приобретаем книги, музыку, программное обеспече­ние или путешествия, применяя для этого веб-сайты. За период с 1999 по 2002 г. число покупателей через Интернет в США вырос­ло с 2 млн до 6 млн. Тем не менее, многие из этих сайтов испыты­вают финансовые трудности, и время от времени отдельные «мыль­ные пузыри» лопаются; в печати довольно часто сообщают о бан­кротстве таких компаний. В 1996 г. консалтинговое агентство Ander­son Consulting предсказывало, что «онлайновые» покупки вскоре составят в Великобритании 20% всех бакалейных товаров, однако к 2002 г. они все еще составляли меньше 1%.

Контракты подробно описывают соглашение между орга­низацией и поставщиком; здесь точно указываются сферы ответственности, работы и услуги каждой из сторон, а так­же связанные с этим условия его выполнения. Многие орга­низации используют контракты вместо заказов на закупку, если речь идет о долгосрочных услугах, например, подпи­сывают контракт на поставку электроэнергии. Аналогично, организации подписывают контракт на выполнение какой-то конкретной работы; например, по условиям контракта строительная компания должна построить участок дороги определенной длины.

Субконтракт заключается когда, подписав контракт с орга­низацией, поставщик может не выподшггъ все работы само­стоятельно, а передать часть из них субподрядчику. При этом заключаются два соглашения: контракт между организаци­ей и поставщиком и субконтракт между поставщиком и суб подрядчиком.i При выполнении крупных проектов может быть несколько уровней субподрядчиков.

Соглашения о лизинге и аренде в которых указываются усло­вия получения материалов. Как правило, они касаются зда­ний и оборудования, которые будут возвращены владельцу спустя какое-то время, оговоренное в соглашении. Напри­мер, вы можете арендовать или взять в лизинг автомобиль, а когда закончите им пользоваться, вернете его собственнику.

Различные типы закупок позволяют предположить, что у снаб­жения есть еще одна проблема. Условий закупок может быть так много, что сопоставить их друг с другом может быть очень слож­но. Допустим, вы покупаете какой-то стандартный товар, напри­мер, электроэнергию. Вам ее предлагают несколько конкурентов, поэтому лучшим из них для вас будет тот, кто предлагает ее по самой низкой цене. Однако часто существуют разные условия за­купок. Если вам требуются телефонные услуги, все поставщики предлагают один и тот же продукт, но структура ценообразова­ния, дисконтные скидки и специальные предложения могут су­щественно отличаться. В этом случае лучшим для вас поставщи­ком будет тот, кто предлагает наиболее выгодные для вас услуги. На практике помимо затрат могут быть и другие факторы, ко­торые следует учитывать. Хилл (Hill) предполагает, что решение о закупках принимается в два этапа. На первом изучаются доступ­ные продукты, и те, что удовлетворяют «квалифицирующим» кри­териям, вносятся в короткий список. Затем на основе качеств, «характерных для победителя», из общего списка выделяется луч­ший продукт. Затраты — это, скорее всего, только один из квали­фицирующих критериев, но когда речь идет о типовом товаре, они обычно включаются в «характерные для победителя». Здесь очень важно соответствующее качество, и вот почему комплекс­ное управление качеством утверждает, что самая низкая цена -вовсе не свидетельство лучшей сделки.

Ценообразование — очень сложный процесс. Разумеется, в дол­госрочных интересах организации было бы неправильно заставлять поставщиков спускать цены нереально низко, поскольку в этом случае они выйдут из бизнеса, и в следующий раз, когда вам по­требуются их материалы, окажутся недоступными. Некоторые су­пермаркеты в отдельных частях Европейского союза поддались давлению потребителей и снизили цены на продукты питания. Хотя это было выгодно покупателям (и, очевидно, населению), это также означало, что магазины могли меньше платить ферме­рам, выращивающим эти продукты. Если фермеры прекратят зани­маться своим бизнесом, это окажет огромное давление на сельское население, больше придется полагаться на импортные продукты питания, что окажет свое влияние на торговый баланс и т.д. В це­лом, существуют четыре способа установления цены на материалы.

Прайс-листы, в которых поставщики указывают фиксирован­ные цены. Например, издатели книг указывают цену про­даж, которую, как они ожидают, установят розничные мага­зины. Они могут предоставить скидку по крупной или специальной закупке, но обычно при таком подходе организа­ции устанавливают фиксированную цену.

Специальное предложение— поставщики назначают цены каж­дому заказчику, особенно на нестандартные материалы. За­казчик подает заявку на расценки, и поставщик сообщает свою цену и условия, которые он готов предложить.

Переговоры— при установлении цены и условий наблюдает­ся определенная гибкость. Поставщик может сообщить свою цену, но готов в ходе переговоров ее изменить, если, ска­жем, другая сторона предложит повторные заказы. Анало­-
гично, заказчики могут изменять цены или условия в ходе переговоров, если им требуются какие-то особые характери­стики, например, быстрота доставки.

Цены на товарную продукцию. На такие товары, как нефть, кофе, золото или пшеница, цену, которую используют все поставщики, устанавливают рыночные силы. Вы можете видеть большое число подобных данных, скажем, на финан­
совых фьючерсных рынках.

Вопросы для самоконтроля по теме 3

Что такое закупочная логистика? В чем особенность закупочной логистической системы?

Как в логистике должны строиться взаимоотношения c поставщиками?

Каким образом взаимодействуют закупочная логистика и маркетинг?

Как изменится организационная структура предприятия при использовании закупочной логистики и почему?

Какие задачи решает закупочная логистика?

Чем отличаются задачи закупочной логистики от задач традиционной системы снабжения?

В чем заключается сущность задачи «сделать или купить»?

В каких областях логистики решается задача «сделать или купить»?

В чем заключается задача «сделать или купить» в закупочной логистике?

Охарактеризуйте основные этапы выбора поставщика.

Каким образом можно снизить риск при выборе поставщика?