Диагностика организационной структуры управления

У руководства есть весомые причины задуматься о совершенствовании организационной структуры, если:

· руководители предприятия постоянно испыты­вают острую нехватку времени;

· отсутствие на рабочем месте одного «ключево­го» сотрудника парализует работу отдела (а то и всего предприятия);

· львиная доля решений принимается в ходе дли­тельных и многолюдных совещаний;

· сотрудники разных отделов вступают в контак­ты друг с другом только через своих начальни­ков;

· самый распространенный внутренний доку­мент именуется «справкой» или «информаци­онным письмом»;

· при подготовке решения дирекции в продолже­ние 10 минут обсуждается выбор лица, ответ­ственного за его исполнение, и т. д.

Назначение диагностики организационной струк­туры заключается в выявлении количественных харак­теристик и построении качественной, реалистичной модели функционирования организации.

Объектом диагностики является организационная структура и составляющие ее функциональные элемен­ты, процедуры и их характеристики. Предмет диагно­стики — распределение отношений функциональных элементов, их свойств и процедур в процессе функци­онирования организации.

Цель диагностики организационной структуры управления заключается в оценке целесообразности сохранения в ней тех или иных структурных подраз­делений и выявлении возможностей перераспределе­ния задач и функций между центральными органами и локальными подразделениями аппарата управления для повышения его оперативности, надежности, эко­номичности. При этом в диагностике нуждаются не только формальные, но и неформальные связи.

В связи с этим к важнейшим задачам диагностики организационных структур относятся:

1. Классификация субъектов функционирования (ка­тегорий и групп работников).

2. Классификация элементов процесса функциони­рования (действий, процедур).

3. Классификация направлений (решаемых проблем), целей функционирования.

4. Классификация элементов информационных пото­ков.

5. Проведение обследования деятельности персона­ла организации.

6. Исследование распределения (по времени и час­тоте) организационных характеристик: процедур, контактов персонала, направлений деятельности, элементов информационных потоков по отдельно­сти и в комбинациях друг с другом по категориям работников, видам процедур и их направлениям (согласно результатам и логике исследований):

а) выявление реальной структуры функциональных, информационных, иерархических, временных, проблемных отношений между руководителями, сотрудниками и подразделениями;

б) установление структуры распределения рабочего времени руководителей и персонала относительно функций, проблем и целей организации;

в) выявление основных технологий функционирова­ния организации (информационных процессов, включая и недокументированные), их целеполагания в сравнении с декларируемыми целями орга­низации;

г) выявление однородных по специфике деятельнос­ти, целевой ориентации и реальной подчиненнос­ти групп работников, формирование реальной модели организационной структуры и сравнение ее с декларируемой.

7. Определение причин рассогласования деклариру­емой и реальной структуры организационных от­ношений.

Диагностика структуры управления должна пред­полагать обследование, во-первых, формальной струк­туры, включающей сбор информации, характеризую­щей ее в статике (тип организационной структуры, распределение прав и обязанностей, фиксирование формальных каналов коммуникаций, нормативное обеспечение и т. д.) и в динамике (определение эф­фективности организационной структуры с позиций достижения конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности). Во-вторых, обследова­нию подлежит и неформальная структура, состоящая в формировании комплекса работ, который включает наблюдения за групповыми и межличностными отно­шениями и их изменениями, проведение серий интер­вью, анкетных опросов и т. д., позволяющих опреде­лить морально-психологический климат.

В результате диагностики необходимо выяснить следующее.

А. Структуру горизонтальных и вертикальных связей работников, частоту и объем их отношений. Для этого необходимо установить распределение частот и объемов контактов работников друг с другом для определенных форм отношений (подчиненности, руководства, обмена информацией), начиная с перво­го руководителя. При определении приоритетов свя­зей отдельных работников с руководителем возмож­ны ситуации, когда один из них имеет большую час­тоту, а другой больший объем времени контактов. Поэтому для ранжирования предпочтений связей может вводиться формальный синтетический показа­тель плотности связи, который получается путем пе­ремножения времени контактов на их частоту. Пока­затель предназначен исключительно для целей более четкого разделения предпочтений связи между фун­кциями, работниками, подразделениями, в частности, когда функциональный элемент представлен совокупным работником с осредненными характеристиками частоты и объемов связи.

Показатели частоты, времени и плотности связи, используемые в анализе, имеют вероятностный харак­тер, поэтому наиболее достоверные связи имеют и наи­большую долю в распределении. В том случае, когда объем выборки недостаточен, а полученные частоты и объемы связей по отдельным характеристикам в общем распределении составляют менее 5 %, целесообразно относить такие связи к прочим либо проводить дополни­тельные наблюдения и убеждаться в их устойчивости.

Б. Распределение частот и объемов процедур, выпол­няемых в процессе функционирования организации в целом, подразделениями, группами и отдельными работниками, в том числе по отдельным проблемам. Это позволит раскрыть содержание иерархичес­ких и информационных связей, определить фактичес­кое соответствие направленности деятельности работ­ников, подразделений и организации декларируемым целям и задачам, а также выделить проблемы, не охва­ченные распорядительными воздействиями.

В. Степень активности руководителей, групп работ­ников и подразделений, в том числе в направле­нии решения отдельных проблем. Полный набор сведений, получаемых о каждом ра­ботнике в результате обследования.

Рекомендации, полученные в результате диагнос­тического анализа, должны, с одной стороны, способ­ствовать повышению качественного уровня организа­ционной структуры управления, а с другой — обеспе­чить большее ее соответствие задачам повышения эффективности организации.