2014-02-12
2286
• Горизонтальная - вся полнота власти остается на стратегическом апексе организации;
• Ограниченная горизонтальная (селективная)
- стратегический центр делится рядом своих полномочий с техноструктурой, осуществляющей стандартизацию всех остальных видов работ;
• Ограниченная вертикальная (параллельная)
- менеджерам выделенных на рыночном основании единиц предоставляется право принимать основную часть затрагивающих их подразделения решений;
· Вертикальная и горизонтальная - значительный объем властных полномочий передается операционному ядру, самому нижнему уровню структуры;
· Селективная вертикальная и горизонтальная - право принятия различных решений распределено между различными структурами организации, среди менеджеров, штатных экспертов и операторов, находящихся в своих структурах на различных уровнях иерархии;
· Чистая - относительно равномерно распределяется между всеми членами организации.
Шесть базовых типов взаимодействия (разделения труда и координации)
|
|
|
| Взаимная подгонка üкоординацией труда посредством простого информационного обмена. üпозволяет обеспечить необходимую степень надежности действий | 
|
| Прямой надзор ü координацию осуществляет индивид, отдающий распоряжения и приказы другим сотрудникам. ü используется в случаях, когда над решением определенной рабочей задачи трудится некоторое число людей. | 
|
| Стандартизация процесса труда ü означает спецификацию или программирование непосредственного содержания деятельности, задание процедур, которым необходимо следовать. | 
|
| Стандартизация выпуска ü Спецификация не процесса труда, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности | 
|
| Стандартизация навыков ü стандартизация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а, скорее работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. ü стандартизация обычно происходит вне самой организации еще до того, как индивид приступает непосредственно к труду. | 
|
| Стандартизация норм ü все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий | 
|
Типология структур по Г.Минцбергу
| Простая структура |
| ü достаточно развиты вершина и рабочее ядро; характерна для начинающих организаций, прежде всего, производственного типа; способна к быстрому реагированию на изменение внешней среды и условий работы, чаще всего неформальна, централизована. ü развитое планирование и стандартизация отсутствуют. ü немногочисленна, функциональные обязанности работников четко не распределяются. ü недостаток - большая зависимость рабочего ядра от стратегической вершины. |
| Машинная бюрократия |
| ü включаете себя значительный вспомогательный персонал. ü отличается раздутой средней линией. ü стратегическая вершина отсутствует, координация и контроль деятельности организации осуществляется средствами стандартизации (типовыми правилами, уставом и пр.). ü организационная деятельность менее гибка, поэтому порождает конфликты между подразделениями. ü более стабильна, в ней присутствует высокая степень безопасности, больше возможностей для экономии на издержках массового производства. |
| Дивизиональная структура |
| ü ряд связанных между собой небольших предприятий, подразделений, филиалов. ü лучше всего приспосабливается к деятельности в местных условиях. ü достаточно автономна, гибкая, отдельные филиалы имеют возможность ориентироваться на месте в складывающейся ситуации и принимать соответствующие решения. ü главный недостаток - затруднен контроль из центра и организация тяготеет к распаду. |
| Профессиональная бюрократия |
| ü организация, работающая по строгим и четким правилам; ü обеспечивает координацию независимых специалистов, каждый из которых несет высокую степень ответственности за свою деятельность. ü сильно развит вспомогательный персонал и слабо - среднее звено. ü специалисты составляют рабочее ядро. |
| Адхократия |
| ü организация для выполнения разового задания. ü нет постоянного рабочего ядра. ü гибка, чувствительна к изменениям, адаптивна, неустойчива. |
Характеристика структур по Г.Минцбергу
|
|
|
| Простая | Машинная | Проф-ная | Дивизион-ая | Адхократия | |
| Основная часть | Стратегическая вершина | Техноструктура | Операционное ядро | Средняя линия | Поддерживающий персонал |
| Механизм координации | Непосредств. контроль | Стандартизация процессов | Стандартизация навыков | Стандартизация выходов | Взаимное регулирование |
| Доминирующее стремление | Централизация | Стандартизация | Профессионализация | «Балканизация» - увеличение роли менеджеров | Сотрудничество с внешними организациями |
| Децентрализация | Нет | Ограниченная горизонтальная | Горизонтальная | Ограниченная вертикальная | Выборочная гориз. и верт. |
| Формализация поведения (органические, механистич-е) | Небольшая органическая | Сильная механистическая, бюрократическая | Несильная, но бюрократична | Сильная, бюрократическая | Небольшая, органическая |
| Роль обучения | Невелика | Невелика | Очень велика | Невелика | Велика |
| Планир-е и контроль | Небольшая система | Планирование деятельности | Неразвитые с-мы план-я и контроля | Развитый контроль деятельности | Ограниченный контроль деятельности |
| Механизмы связи | Немного | Немного | Административные механ. | Немного | Много разных |
| Возраст и размер | Обычно молодые и небольшие | Обычно старые и большие | Различный | Обычно старые и очень большие | Часто молодые |
| Механическая система | Неупорядоч. простая | Упорядоч., неавтоматизиров. И очень сложная | Неупорядоченная, но сложная | Разделённая, обычно подобная машинной | Сложная, часто автоматизир.; иногда неупорядоченная |
| Среда | Динамическая, иногда враждебная | Простая и стабильная | Сложная, но стабильная | Относительно простая и стабильная | Сложная и динамическая, иногда экстремальная |
| Власть | Контроль руководителя, часто собственника | Контроль технократии, сильный внешний контроль | Профессиональный операционный контроль | Контроль менеджеров средней линии | Власть экспертов, система власти подвержена моде |
| Типичные примеры | Небольшие компании, управляемые собственниками, маленькие магазины | Сети быстрого питания, авиалинии, компании телефонных банковских услуг | Больницы, университеты, небольшие компании | Огромные компании- конгломераты | Креативные рекламные агентства, фирмы программного обеспечения, консалтинговые фирмы |
5 групп гипотез относительно влияния ситуационных факторов на организационную структуру
|
|
|
• гипотезы о факторах возраста и размера организации •
1. Чем старше организация, тем более формализовано поведение ее персонала.
2. Чем больше организация, тем более формализовано поведение ее персонала.
3. Чем больше организация, тем более сложная у нее структура (более специализированы задачи персонала, более дифференцированы подразделения, более развит ее административный аппарат).
4. Чем больше организация, тем больше размеры ее подразделений.
5. Структура организации отражает также возраст отрасли, в которой организация осуществляет свою деятельность. Деятельность в "старой" отрасли часто мало зависит от структурных изменений.
• гипотезы о факторах развития технической системы, объединяющей основные технологические средства операционного ядра •
6. Чем более упорядочена техническая система, особенно система контроля деятельности, тем более формализована операционная деятельность и более бюрократической является структура операционного ядра.
7. Чем более сложной является техническая система и более развитым административный аппарат, особенно, чем больше и квалифицированнее поддерживающий персонал, тем больше относительная децентрализация и тем больше применяются механизмы связи на основе координации.
8. Автоматизация деятельности операционного ядра трансформирует бюрократическую административную структуру в "органические" формы. Уменьшение уровней директивного управления увеличивает область координации на основе взаимного регулирования.
• гипотезы о факторах внешней среды •
9. Чем более динамична внешняя среда, тем более "органической" (а не" механистической") должна быть организационная структура.
|
|
|
10. Чем более сложной является внешняя среда, тем более децентрализованной должна быть организационная структура.
11. Чем более диверсифицированной является деятельность организации, тем больше стремление разделить организацию на отдельные подразделения, обслуживающие разные рынки.
12. Чрезвычайная враждебность внешней среды заставляет организацию временно увеличит степень ее централизации.
13. Несоразмерности, возникающие во внешней среде, вынуждают организацию осуществлять децентрализацию, выделяя отдельные виды деятельности.
• гипотезы о факторах власти•
14. Чем больше внешний контроль за деятельностью организации, тем более централизована и формализована ее структура.
15. Власть вынуждает генерировать структуры с чрезмерной централизацией.
16. Мода на структуры и культуры часто определяет соответствующие изменения, часто совершенно не обоснованно.
