Модели и этапы управления изменениями

Рассмотрим некоторые из описанных в литературе моделей управления изменениями.

Модель «переходного периода». При использовании модели переходного периода изменения осуществляется методом «прорыва» (см. рисунок 3.2). В рамках этой модели изменения рассматриваются как процесс перехода организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации. Изменения, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим положением и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты, как настоящего, так и будущего периодов.

Ключевые элементы модели переходного периода - анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что изменения воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

Условия использования модели переходного периода. Можно отметить, что модель переходного периода может быть очень эффективна для организаций, в которых руководство имеет четкое видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира. Для руководства в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание необходимости и участие в проведении перемен в большей степени, чем их насильственное подталкивание к новому состоянию.

Модель «постепенного наращивания» Если руководство не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем конечной цели и положении организации, самый выгодный подход к проведению изменений будет основываться на модели постепенного наращивания. Эта модель управления изменениями позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе. Обратимся к рисунку 3.2.

Рисунок 3.2 – Модели изменений: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

«Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Началом кривой, также как и в модели переходного периода, является текущие состояние, а завершением — будущие положение. Менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующий шаг. Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не сформируется четкое видение положения организации в будущем, после чего руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и, таким образом, завершить процесс изменений в организации. В итоге ломанная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая кривая, изображающая модель переходного периода.

Преимущества модели «постепенного наращивания»:

- позволяет избежать очень многих ошибок, т. к. изменения происходят поэтапно, каждое изменение подвергается анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа;

- руководителям легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны персонала;

- позволяет сократить риски принятия решений в случае высокой неопределенности ситуации. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды;

- позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом.

Модель изменений Курта Левина представляет классический подход к управлению изменениями. К. Левин разбил процесс организационных изменений на три последовательных этапа:

Первый этап: РАЗМОРАЖИВАНИЕ. Характеризуется появлением дисбаланса между движущими и сдерживающими силами в организации. На этом этапе выискиваются и объединяются движущие силы организации, а также определяются и минимизируются сдерживающие силы. Главной задачей руководителей на этом этапе является формирование у персонала восприятия изменений как осознанной необходимости.

Второй этап: ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ. Характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. Активно идёт вовлечение ключевых сотрудников в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников. Главной задачей руководителей на втором этапе является осуществление запланированных изменений.

Третий этап: ЗАМОРАЖИВАНИЕ. На этом этапе осуществляется фиксация состояния организации на новом уровне. Главной задачей руководителей на последнем этапе является стабилизация.

В основе этого подхода лежит концепция "поля сил" К. Левина. К. Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном соотношении между движущими и сдерживающими силами изменений. Из анализа поля сил вытекает, что гораздо проще ослабить сдерживающие силы, чем наращивать движущие силы изменений. Именно для этого и необходим такой важный этап как "размораживание". Ключевой движущей силой изменений является осознание потребности перемен, а главной противодействующей силой - его отсутствие. Поэтому "размораживание" возникает там, где сила движущих факторов превосходит давление факторов противодействующих.