День третий. Действия мастера

• Подавленные рабочие начинают 3 день.

• И вдруг возникают два проблеска: Одри, продолжая улучшать свои результаты, достигает 7;

• На верном пути и Бен, повторивший успех первого дня - 9!

• Однако все остальные работают хуже, и общий результат вновь поднимается до 67;

• День завершается без успехов, как и предыдущие;

• Мастер говорит рабочим, что, если существенных улучшений не произойдет, предприятие придётся закрыть;
День четвёртый и итоги.

• Дела пошли лучше благодаря Одри – она производит только 6.

• Но в целом день заканчивается 58, что по-прежнему хуже, чем в первый день (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Результаты действий рабочих в эксперименте Э. Деминга

с красными бусинами

	День 1	День 2	День 3	День 4
Одри
Джон
Эл
Кэрол
Бен
Эд
∑ за день
Итого

• На этой стадии мастер решает призвать на помощь известное великое достижение менеджмента — сохранить предприятие, оставив только лучших рабочих.

• Он увольняет Бена, Кэрол и Джона, которые сделали 40 и более красных бусинок за четыре дня,

• Оставляет Одри, Эла и Эда, выплачивая им премию и заставляя работать в две смены.

• Неудивительно, что это не даёт результата.

• В этом эксперименте видна стабильность всей системы

• Все действия мастера с целью воздействия на результаты, которые, по его мнению, зависят от рабочих, бессмысленны, и, а на самом деле, полностью обусловлены существующей системой.

Выводы

1. Все поступки мастера — реакция на чисто случайные вариации.

2. Что делать, когда у нас отсутствуют знания об устройстве системы?

Тогда нам нужно было бы нанести данные на контрольную карту и дать ей возможность рассказать нам о поведении процесса (формулы 3.1-3.3).

3. Центральная линия на карте соответствует среднему показанию, т.е. 244/24 = 10,2, поэтому расчёт даёт (рис. 3.2):

(3.1)

(3.2)

(3.3)

Рисунок 3.2 Контрольная карта по результатам эксперимента с красными бусинами

4. Эта карта подтверждает, что процесс находится в статистически стабильном состоянии и вариации вызываются системой

5. Рабочие беспомощны: они могут выдать только то, что даёт система.

6. Система стабильна и предсказуема. Если мы проведём эксперимент завтра, или послезавтра, или на следующей неделе, то, по всей видимости, получим похожий разброс результатов.

Общие выводы по эксперименту

• В эксперименте с красными бусинами возникает естественный вопрос: что же можно сделать для улучшения дел?

• Так как рассматриваемая система находится в стабильном состоянии, настоящих улучшений можно достигнуть только путем её реального изменения.

• Их не получить воздействием на выходы, т.е. результаты работы системы: воздействие на выходы годится только в присутствии особых причин вариаций.

• Реакция на результаты — на это направлены все эмоциональные восклицания мастера в эксперименте с бусинами.

• Воздействия на систему с целью устранения общих причин вариаций - обычно более трудная задача, чем действия по устранению особых причин.

• В эксперименте с красными бусинами каким-то образом доля красных бусинок в коробке должна быть уменьшена — путём введения улучшений на предшествующих стадиях производственного процесса или при поставках исходных материалов либо того и другого вместе.

• Э. Деминг ссылается на эти эксперименты, как «донельзя простые». Так и есть. Однако передаваемые при этом идеи оказываются вовсе не такими уж простыми.

Выводы из «простого» эксперимента с бусинами:

§ Результат работы человека, цеха, отдела (студента, школьника, страны в целом) есть функция двух переменных: самого человека и системы, в какой он выполняет данную работу (никто из нас не действует в абсолютном вакууме):

Результат = f(человек; система)

§ Результат известен, но никогда не известно, какую долю в него вносит собственно человек (цех, отдел и т. д.), а какую - система.

§ Поскольку одно уравнение с двумя неизвестными нельзя решить однозначно, нам приходится принимать решения в условиях неопределенности

§ Шухарт в 1924г. предложил способ принятия решений в этих условиях, при котором мы будем ошибаться реже всего. Важно понимать, что этот способ не безошибочен (таких не существует в нашем мире), но он минимизирует число ошибок. Ничего лучшего за прошедшие 80 лет никто не создал.

Джозеф Джуран

Джозеф М.Джуран (Joseph М. Juran) родился в 1904г. Он не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведёт свое начало понятие «управление качеством»; в 1963г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964г. была издана известная книга Дж. Джурана «Революция в управлении предприятием».

Дж. Джуран:

- первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством;

- разработал знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) - вневременную пространственную модель, определившую основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рисунок 3.3) и послужившей прообразом многих появившихся позже моделей

Рисунок 3.3. Спираль качества Джурана

- является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) - концепции ежегодного улучшения качества.

Улучшение качества, считает Дж. Джуран, - это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений.

Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

· планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

· разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

· переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

· составление ежегодной программы улучшения качества;

· разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;

· обучение статистическим методам и их внедрение в практику;

· совершенствование организации работ в административной сфере.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат:

затраты на предупреждение дефектности;

затраты на оценку качества;

издержки вследствие внутренних отказов;

издержки из-за внешних отказов.

В 1979г. Дж. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

Филипп Кросби

Филипп Кросби (Philip Crosby) - один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

1. Чётко определить ответственность руководства предприятия в области качества.