Исследование организационной структуры управления

Последовательность анализа организационной структуры управления заключается в следующем.

1. Графическое моделирование организационной структуры управления;

2. Выявление первичных количественных характеристик: количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных единиц;

3. Определение некоторых количественных оценок;

4. Определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок;

5. Оценка соответствия организационной структуры управления системе целей, технологии, размерам предприятия, состоянию внешней среды.

Методы анализа организационных структур управления:

1) Графическое моделирование. С помощью этого метода система изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними.

2) Применение относительных и средних величин. При диагностике организационной структуры активно используется выявление таких величин, их простые средние арифметические, средние взвешенные, средние гармонические, геометрические и квадратические. Главным требованием применения средних величин является качественная однородность совокупности данных, для которых они исчисляются. Важным средством для этого является группировка.

3) Группировка. Метод основан на отборе явлений и процессов (а также их обусловливающих причин и факторов) по определенным признакам и предполагает их классификацию. Множество единиц объекта наблюдения расчленяется на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными или количественными. Примером группировки по качественному признаку является разделение всех организаций в зависимости от их организационных структур – функциональные или проектно-матричные. Разделение по количественному основанию можно проиллюстрировать группировкой организаций (независимо от их вида) в соответствии со среднегодовым оборотом.

4) Сравнение. Это наиболее распространенный способ конкретного анализа, связанный с сопоставлением однородных величин для выявления существующего между ними различия (сравнение показателей оргструктуры исследуемой организации с лучшими в соответствующей отрасли).

5) Метод цепных подстановок. Этот метод позволяет выявить влияние отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный характер.

6) Корреляционно-регрессионный анализ. Этот метод служит для определения тесноты и конкретного вида связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости.

7) Применение аналогий. Метод основан на использовании принципа сходства между отдельными объектами. Исходным пунктом является аксиома: если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других. Упрощенный пример такого силлогизма: если торговая организация с оборотом более 50 тыс. долларов процветает, применяя функционально-продуктовую матричную структуру, то другая организация с тем же оборотом, меняя свою функциональную структуру на матричную, ожидает не меньшего процветания.

8) Экспертные оценки. Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью. Существуют ситуации, когда простое распространение прежнего или иного опыта, ранее существовавших закономерностей неприемлемо. Именно этим отличается современная ситуация практически повсюду в мире.

9) Специальные методы диагностики. К ним можно отнести достаточно сложные и выходящие за рамки настоящей книги методы математического, имитационного и других видов моделирования.

Моделью организационной структуры управления называется символическое изображение и/или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики.

Обычно организационная структура моделируется в виде иерархического графа, элементы которого изображают структурные единицы (службы, отделы, секторы, департаменты, сотрудников и прочее), а соединяющие их дуги изображают отношения подчиненности одних подразделений другим. Такой иерархический граф может изображаться с определенными дополнениями и надстройками. Но при всей красоте и наглядности таких изображений они часто заслоняют ответ на вопрос, который в первую очередь должна решить организационная структура: кто кому подчиняется?

Для более четкого представления организационной структуры следует придерживаться нескольких правил.

1. Структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, также должны быть графически изображены на одном уровне.

2. Декомпозиция оргструктуры по различным звеньям должна быть одинаковой. Если один отдел разбит на исполнителей, то и все отделы должны быть также разбиты на исполнителей либо в первом отделе исполнители не должны быть показаны.

3. Различные звенья управления не должны смешиваться. В вертикали, посвященной финансовой службе, представители маркетинговой службы не должны появляться.

4. При введении отношений иных, нежели отношения административной подчиненности (например, подчиненность по функции или подчиненность по проекту), изображающие их линии или символы должны быть расшифрованы и описаны. Таких видов отношений, включая отношения подчиненности, должно быть не больше трех.

Первичные количественные показатели организационной структуры:

▪ Общее количество уровней управления.

▪ Количество уровней управления различных подразделений организации, разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления.

▪ Существующая средняя норма управляемости (среднее количество подчиненных у одного руководителя).

▪ Количество подразделений с указанием их территориальной распределенности.

▪ Численность работников управления и другие.

Анализ соответствия организационной структуры целям организации проводится с помощью матрицы распределения ответственности. Выявляются:

▪ цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют…

▪ недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);

▪ цели, имеющие нечеткую систему ответственности, - ответственный исполнитель должен быть только один;

▪ цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля;

▪ субъект контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене;

▪ цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями. Например, финансовые цели закреплены за руководителями производственных подразделений.

Определение некоторых количественных оценок организационных структур управления производят по табл. 18

Таблица 18

Формальные количественные оценки организационной структуры управления

Показатель	Формула	Обозначения
Структурный коэффициент централизации	Ксц = Nцп / Nоп	Nцп – количество структурных подразделений, управляемых из одного центра; Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня.
Количественный коэффициент централизации	Ккц = Nцч / Nоч	Nцч – численность работников подразделений, управляемых из одного центра; Nоч - общая численность работников;
Объемный коэффициент централизации	Кок = Оц / Оо	Оц – объем работ, выполняемый централизованными подразделениями; Оо – общий объем работ предприятия.
Коэффициент централизации управления	Кцу =Nуц / Nуо	Nуц – количество работников центрального управления; Nуо – общее количество работников управления.

Окончание табл. 18

Коэффициент централизации функций	Кцф = Чцц / (Чцц + Чцп)	Чцц – численность работников по централизованной функции в центральном аппарате; Чцп – то же, в аппарате подразделений и филиалов.
Коэффициент централизации отдельных функций	Кц = Тт / (Тт + Тц)	Тт – затраты труда работников аппарата управления по данным функциям, чел. – дн.; Тц – суммарные затраты труда.
Уровень специализации	Yспец = Nспец/ N	Nспец - число специализированных подразделений (бизнес-единиц); N – общее число подразделений.
Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий	Кф = Чдо/Чо	Чдо – количество формализованных должностей (существуют должностные обязанности, регламентирующие вопросы подчиненности, распределения прав и обязанностей); Чо – общее количество должностей по штатному расписанию.
Коэффициент сложности управления	Ксл = Чс/Ч	Чс – количество должностей; Ч – общая численность работников предприятия.
Коэффициент структурной напряженности	Ксн = N/d	N – общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления; d - удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников.
Коэффициент соблюдения норм управляемости	Купр = Чф/Чн	Чф, Чн – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю.
Коэффициент соответствия должности	Ксд = Чс/Чау	Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Чау – общая численность аппарата управления.