Меры по снижению рисков

Планирование системы уменьшения (защиты) рисков включает проведение следующих мероприятий:

- распределение риска между участниками коммерческих операций или предпринимательского проекта;

- страхование рисков;

- формирование системы гарантий и резервов (включая резервный фонд из чистой прибыли);

- применение адекватных потребностям предприятий форм заключения договорных отношений, обеспечивающих компенсацию (минимизацию) потерь от наступления рисковой ситуации;

- хеджирование рисков [14]

Эти мероприятия целесообразно использовать в комплексе, так как они направлены на разные риски и аспекты деятельности предприятия.

Риски и мероприятия в последующем целесообразно ранжировать по степени их влияния на конечные результаты и по затратности мероприятий по снижению рисков. Это позволит сформировать обоснованный «портфель рисков» и определить общий объем затрат на предотвращение рисков.

Риски, которые целесообразно страховать (при этом в плане затрат предприятия необходимо выделить объём выплат страховых взносов):

- пожар и другие стихийные бедствия;

- автострахование;

- риск уничтожения или порчи груза при транспортировке;

- риски по перевозке туристов или путешественников;

- риски от наступления несчастных случаев на работе (заболевание), медицинское страхование.

Некоторые их перечисленных рисков страхуются в определённой мере в обязательном порядке в соответствии с действующим в России законодательством. В то же время не все риски возможно или целесообразно застраховать. В табл. 6 приведены риски, которые сложно застраховать, но даны наиболее простые возможные способы уменьшения ущерба от них.

Таблица 6.

Способы уменьшения негативных последствий рисков, не требующих страхования

Вид риска	Способ уменьшения негативных последствий
Коммерческий риск	Правильно определяйте и выдерживайте соотношение показателей финансовой деятельности и ликвидности. Оптимизируйте направления вложения инвестиций. В договорах по коммерческим сделкам предусмотрите адекватную потерям компенсацию.
Риск неоптимального распределения денежных ресурсов	Четко определите приоритеты в распределении ресурсов в зависимости от доходности видов деятельности и реализуемых товаров и услуг.
Изменение спроса на товары и услуги	Постоянное прогнозирование спроса. В планах преду- смотреть возможности диверсификации видов деятельности и оказываемых услуг.
Действия конкурентов	Возможные действия конкурентов надо предвидеть на основе систематического анализа их деятельности и учитывать в своих решениях. Необходимо иметь запас финансовой прочности не ниже 30 %.
Недостаточный уровень подготовки персонала и их мотивация	Социально-экономические программы для персонала, с учётом мотивации на высокие показатели деятельности. Проведение тренингов и применение профессиограмм при приеме на работу.
Финансовый риск, связанный с недостатком финансовых ресурсов и низкой ликвидностью	Грамотное управление финансами, своевременное принятие мер по обеспечению ликвидности предприятия, увеличение доли работающего капитала, повышение оборачиваемости оборотных средств.
Ошибки менеджеров	Система контроля и дублирования в узловых звеньях бизнеса. Моделирование возможных финансовых последствий ошибок при выполнении наиболее важных управленческих решений.
Изменение цен, уровня прибыльности	Адекватное сокращение (оптимизация) уровня затрат.
Непредвиденные политические события, имеющие тяжёлые последствия для бизнеса	Их не всегда можно предвидеть и принять меры. В то же время эти факторы действуют для всех предприятий этой сферы бизнеса, поэтому необходимы меры и условия адаптации к этим изменениям (сфера услуг достаточно мобильна, так как объем и качество ее услуг определяются в основном человеческим фактором).

Отдельно необходимо выделить риски, связанные с товарным кредитованием, когда за проданные товары и услуги денежная оплата поступает позже, в том числе со значительной просрочкой. Для сферы торговли и услуг эти риски наиболее существенны (особенно для предприятий оптовой и розничной торговли). Способы снижения этих рисков представлены в таблице 7.

Таблица 7.

Риски при товарном кредитовании и способы их минимизации

Основные группы рисков	Наиболее существенные из входящих в группу	Способы минимизации
Финансовый риск	Кредитный риск Риск потери ликвидности	Оценка качества дебитора, диверсификация клиентского портфеля, установление кре-дитных лимитов покупателю и т.д.
Коммерческие риски	Риск возврата продукции Транспортный риск	Страхование, установление в договорах поставки штраф-ных санкций
Операционный риск	Риск некачественного управления дебиторской задолженностью	Привлечение аутсорсин-говых компаний; факторинг (переуступка требований).
Макроэкономические риски	Процентный риск Инфляционный Валютный	Установление процентной ставки за товарный кредит, адаптация цены к уровню инфляции и т.д.

По всем мероприятиям, связанным со снижением потерь от наступления рисков, определяется объём затрат на обеспечение снижения этого риска. Этот объём затрат сопоставляется с возможными потерями при наступлении риска и обосновывается окончательный вариант действий по предотвращению (уменьшению) потерь (отбираются менее затратоёмкие, но более эффективные варианты защиты от рисков). Этот окончательный вариант включается в планы (по затратам, распределению прибыли, объёмам деятельности и другим). Те мероприятия, по которым затраты на их предотвращение превышают возможные потери, рассматриваются как «запасные» и формируют «портфель отложенных мероприятий по рискам».

Контрольные вопросы для проверки знаний

1. Что такое «риск» и какова классификация рисков?

2. Почему необходимо прогнозировать риски и учитывать в плановых расчетах?

3. Какие мероприятия необходимо разрабатывать по снижению (предотвращению) рисков?

4. Какие риски требуют обязательного страхования?

5. Как определяется весовой коэффициент риска и как он учитывается в планах?

Глава VI. Стратегическое планирование в сфере услуг

6.1. Цели, задачи и методы разработки стратегических планов

Стратегическое планирование формирует план на долгосрочную перспективу (свыше 3-5 лет в зависимости от стабильности и неопределенности внешней среды) и определяет стратегию развития предприятия, как базовую основу стабильного и устойчивого долгосрочного функционирования предприятия. В соответствии с этим в стратегическом планировании выявляются и учитываются экономические закономерности по взаимодействию множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществлений следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной перспективы, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание условий надежного и стабильного долговременного развития предприятия;

3) формирование предпосылок эффективной деятельности предприятия на основе реализации стратегии через комплекс текущих и среднесрочных планов.

В соответствии с этим в процессе стратегического планирования осуществляется обоснование:

- перспективной цели развития предприятия, ее уточнение с учетом изменения условий его деятельности;

- стратегии развития предприятия, в которой обосновывается концепция и основные направления развития;

- плана долгосрочного (стратегического) развития предприятия.

Стратегический план выявляет задачи, которые, в соответствии с концепцией, необходимо решить для достижения целей на каждом этапе развития предприятия. В нем указывают основные параметры развития, укрупненные количественные и качественные показатели. Стратегический план совмещает два аспекта планирования — целевой и ресурсный, т. е. увязывает цели с возможностями их достижения, что предполагает внутреннюю согласованность его показателей и разделов. Поскольку на каждом этапе развития предприятия ресурсы могут быть ограничены, в стратегическом плане не только предусматривается достижение целей с их помощью, но и разрабатываются методы для расширения видов и увеличения объемов этих ресурсов.

Стратегическое планирование позволяет превратить долговременное, стабильное и конкурентное развитие деятельности любого предприятия в управляемый процесс целенаправленного движения от исходного состояния дел (если оно не удовлетворяет руководство) к намеченной цели. Траектории такого движения могут быть различными, каждой из них соответствует определенный вариант развития, и выбор наиболее эффективного варианта — одна из задач стратегического планирования.

В основе разработки любого плана лежит определение исходного и конечного состояний, на которых и сосредоточено внимание в процессе составления плана.

В стратегическом планировании при определении конечного состояния предприятия в долгосрочной перспективе применяется два подхода: планирование от достигнутого уровня в соответствии со сложившимися закономерностями и тенденциями раз­вития предприятия и планирование от конечных целей. В первом случае предполагается, что сложившиеся темпы роста и механизм управления деятельностью предприятия существенно не изменяются в течение планируемого пе­риода. При этом учитываются ресурсные возможности, их расширение и качественное совершенствование в пределах сложившихся темпов и пропорций. Важной задачей, решаемой при данном подходе, является достижение соответствующих параметров сбалансированности между ресурсами (материальным, финансовыми и трудовыми) и объемами деятельности предприятия. Методологически этот подход состоит в том, что исходя из ожидаемых ресурсов оптимизируются темпы роста объема реализации и производства товаров и услуг, а также пропорции развития подразделений предприятия. Эти процедуры завершаются разработкой мероприятий по повышению эффективности использования ресурсной базы. Подход, учитывающий ресурсные возможности, необходимо рассматривать в комплексе с целевым подходом.

Планирование от конечных целей предполагает:

• уточнение цели и задач деятельности предприятия, с учетом прогнозных показателей, относящихся к внутренней и внешней среде;

• обоснование желаемого (идеального) состояния предприятия в долгосрочной перспективе с учетом внешних условий его функционирования;

• анализ основных условий и особенностей внутренней среды, анализ этапов и закономерностей развития деятельности предприятия в перспективе по достижению желаемого уровня, оценка возникающих при этом проблем, уточнение степени обеспеченности необходимыми материальными и трудовыми ресурсами целевого варианта развития предприятия;

• уточнение и взаимоувязка показателей стратегического плана предприятия с учетом ресурсных ограничений, возможного изменения поведения конкурентов, а также показателей по видам деятельности предприятия.

Эти два подхода предполагают использование методов планирования, дифференцированных адекватно процедурам и идеи стратегического плана.

В соответствии с этим при разработке стратегического плана используются методы планирования:

- экстраполяции – планирование от достигнутого уровня на основе трендовых моделей, многофакторной математической модели

(y = a + b1x1 + b2x2 …… bnxn);

- программно-целевой – планирование от конечных целей на основе комплекса целевых нормативов и показателей, описывающих идеальное состояние предприятия в будущем;

- имитационное моделирование – установление предельно-допустимых параметров развития предприятия, построение модели контролируемых и неконтролируемых факторов с целью изучения степени их влияния на развитие предприятия в будущем (на основе имитационной модели происходит взаимоувязка программно-целевого и экстраполяционного вариантов развития с помощью поиска наиболее рационального целевого развития предприятия с учетом факторов внутренней и внешней среды);

· сетевое планирование - это одна из форм графического отражения содержания работ и продолжительности выполнения стратегических и долгосрочных планов.

Применение сетевого планирования способствует решению следующих задач:

- синхронизировать развитие видов деятельности и подразделений предприятия по достижению параметров стратегического плана предприятия;

- обосновано выбирать цели развития подразделений предприятия с учетом планируемых конечных результатов на основе разукрупнения комплекса целей и задач до конкретных мероприятий и определение их исполнителей;

- устанавливать задания подразделениям на основе их взаимоувязки со стратегическим планом предприятия;

- привлекать к составлению планов непосредственных исполнителей основных этапов планируемых работ;

- прогнозировать своевременность выполнения основных работ, сосредоточенных на критическом пути;

- определить потребность в ресурсах и координировать их поступление и рациональное использование;

- составлять сетевые графики выполнения работ с учетом формирования единого сетевого графика и графиков выполнения работ подразделениями.

Стратегическое планирование помогает предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического планирования выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров, поставляя необходимую информацию для принятия обоснованных решений.

6.2. Порядок разработки стратегического плана

Разработка стратегического плана включает следующие этапы:

- формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнения до комплекса задач;

- обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;

- разработка долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;

- обоснование направлений развития и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.

I этап – формирование целей долгосрочного развития предприятия - очень важен, так как в обосновании цели долгосрочного развития предприятия предвосхищаются результаты его деятельности, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.

Основные правила обоснования цели:

- она должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);

- должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели);

- она может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т.е. возможность построения «дерева целей» (сопоставимость целей и задач);

- она формализует миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).

Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение. Важность определения целей связана с тем, что они:

- являются фундаментом для планирования, управления, организации, координации и контроля;

- определяют перспективность ведения бизнеса;

- служат руководством при формировании имиджа предприятия.

Содержание цели зависит от внешних условий деятельности предприятий, государственной системы регулирования предпринимательства; реальных возможностей предприятия в осуществлении маневра и применяемых средств ведения бизнеса: срока жизни предприятия, субъективных факторов (квалификации высшего руководства, давления других субъектов рынка и т.д.).

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:

1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).

2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.

3. Прибыльность предприятия.

4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.

5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т.д.

6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения

7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.

8. Возможность количественно измерить цель.

Затем цель разукрупняется через комплекс задач, задачи до комплекса мероприятий, мероприятия конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия. Пример разукрупнения цели представлен на рисунке 3.

		Цель: Формирование условий устойчивого развития предприятия в перспективе.

 

Цели

	Обеспечить прибыльность предприятия на уровне 25%		Повысить конкурентоспособность продукции и услуг		Поддерживать ликвидность предприятия не ниже нормативов		и т.д.

 

Задачи

		Меры по оптимизации управления активами и денежными потоками

Меро-