Поведенческие аспекты контроля

Использование конкретных форм и методов контроля в значительной мере зависит от субъективных факторов, особенно в тех случаях, когда это касается административного контроля. Ключевую роль здесь играет склонность руководителя к той или иной форме контроля, а также – психосоциальные характеристики подконтрольного персонала. Руководитель, осуществляющий контроль, в силу своего психологического склада и компетентности часто отдает предпочтение одним формам контроля перед другими исходя не из соображений рациональности и функциональной эффективности контроля, а находя такую форму для себя более удобной. Такой подход нередко приводит не только к нейтрализации позитивной роли контроля, но и к тому, что он, в конечном счете, начинает причинять ущерб самой организации.

Демократический стиль руководства предполагает гибкую организацию контроля, которая придает важное значение самоконтролю, а контроль со стороны руководства большей частью носит характер консультаций. Вместе с тем такая организация контроля эффективна лишь при условии, что контролируемые лица обладают необходимым уровнем компетентности и социальной зрелости, благодаря чему действуют исходя из интересов организации, а не узкоутилитарного стремления сократить свои рабочие усилия до ненаказуемого минимума. В противном случае возникает ситуация конфликта интересов, в которой достоверность результатов контроля становится проблемой. Очевидно, что здесь следует прибегнуть к ужесточению контроля, характерному для авторитарного стиля руководства, несмотря на то, что это усложняет и удорожает систему контроля.

Либеральный стиль руководства, для которого характерно минимальное внимание к функции контроля, не наносит ущерба делу лишь тогда, когда исполнители в своей деятельности видят прежде всего возможность самореализации, действуя во имя достижения целей организации. Однако, если либеральный руководитель недостаточно компетентен, что, например, часто наблюдается, когда руководящая должность занимается благодаря протекции, он может оказаться в положении своеобразного заложника, которым манипулируют его подчиненные. В этой связи следует отметить обязательное условие организации контроля – контролер должен быть лицом компетентным, его профессионализм неоспоримым, иначе у контролируемого может сложиться впечатление, что его инспектирует дилетант.

Руководитель должен быть достаточно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали ответственность за свои действия и решения. И в то же время по-настоящему умелый менеджер знает, что непрерывно контролировать своих подчиненных вредно: они теряют самостоятельность, инициативность и начинают полагать, что без менеджера не могут сделать ни шагу.

Существуют сферы деятельности, где контроль намеренно делают видимым. Например, бухгалтер знает о том, что его работа будет проверяться ревизором, рабочие на производственной линии знают, что изготовленные детали пройдут проверку в отделе технического контроля, перепроверяется работа банковских служащих и др. наглядность контроля имеет цель оказать воздействие на поведение сотрудников, сконцентрировать их усилия, чтобы предотвратить ошибки в работе и направить на достижение целей организации.

Следует учитывать побочные эффекты контроля. Один их таких эффектов – срыв в поведении людей. Это наблюдается в случае слишком частого проведения контроля. Другой эффект можно назвать «поведением, ориентированным на контроль». Люди понимают, что их достижения и ошибки в областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Подчиненные обычно хотят «хорошо выглядеть» при проверке и обычно делают то, что начальство хочет видеть при проверке. Исследованиями выявлена тенденция работников всячески поддерживать работу в тех областях, где проводятся измерения, и снижать усилия там, где измерения не проводят.

Следствием формального контроля является нередко появление в организации «козла отпущения», «стрелочника», «крайнего» – все это специфическая терминология, порожденная действительностью, изобилующей фактами несправедливой кары за ошибки и упущения, когда основная тяжесть ответственности падает вовсе не на главного виновника. Каковы бы ни были причины такого распределения ответственности, подобные факты подрывают моральный дух персонала, причем это происходит не только с пострадавшими в таком деле, но и с остальной, непричастной к этому, частью персонала. В данном случае налицо деструктивное использование результатов контроля, которое приносит очевидный вред организации

Для повышения эффективности системы контроля целесообразно установить обоснованные – жесткие, но достижимые стандарты и нормативы, воспринимаемые работниками; избегать чрезмерного контроля; обсуждать с работниками ожидаемые результаты деятельности организации; вознаграждать работников за достижение ими стандартов и выполнение нормативов деятельности.

Глава 8. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ