Информац-ое обеспечение процесса принятия решения

Информ-ые рес-сы явл-ся в настоящее время одними из наиболее дорогостоящих и важных для успешного функционирования фирмы. Широко употребляемое выражение «информация – это власть» отражает реальное положение вещей в бизнесе.

Информация в управлении это сведения об объекте управления явлении внешней среды, их параметров, свойствах и состоянии в конкретный момент времени.

Информация обладает двумя свойствами, делающими ее незаменимой в процессе управления:

- способностью отображать события, процессы, явления;

- возможностью преобразовываться, обрабатываться, храниться, многократно использоваться, обеспечивая тем самым возможность получения сведений о прошлом, настоящем и будущем.

Источники информации условно можно разделить на две большие группы: внешние и внутренние.

Внешняя информация – это:

1. информация, являющаяся результатом деятельности других организаций и зафиксированная в монография, статьях в журналах и сборниках, докладах на семинарах и совещаниях;

2. сведения, которые получены в ходе деловых встреч и переговоров;

3. официальные публикации законодательных актов, инструкций, отчетов;

Внутренняя информация – это информация о результатах предыдущих решений, являющаяся следствием обратной связи – отчетов нижестоящих работников и организаций, поступающих в процессе контроля: бухгалтерская и статистическая отчетность, внутренний аудит и т. п. Внутреннюю информацию можно классифицировать с точки зрения:

1) содержания (экономическая, правовая, техническая и пр.);

2) спектра применимости (одноцелевая – связана с решением одной конкретной проблемы; многоцелевая – используется при решении нескольких различных проблем);

3) назначения (отчетная служит для анализа; оперативная – для корректировки деятельности организации; отчетная информация бывает статистической, т. е. собираемой в определенные сроки в стандартной форме и частично предост-мой государ-ым органам, и нестат-кой);

4) степени готовности для использования (первичная информация представляет собой совокупность несистематизированных данных, полученных непосредственно из их источника и содержащих много лишнего; промежуточная информация содержит сведения, прошедшие через процесс предварительной «очистки» и систематизации, позволяющей решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего использования; конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения; промежуточная и конечная информация является, таким образом, вторичной, производной);

5) степени важности (особо важная информация – включающая сведения, необходимые для выполнения задачи: указания, предписания, инструкции; желательная: об итогах работы, перспективах на будущее, внутренней жизни и т. п. – без которой можно обойтись);

6) полноты (частичная информация может использоваться лишь в совокупности с другой; комплексная – дает всесторонне исчерпывающие сведения об объекте и позволяет непосредственно принимать любые решения);

7) предназначения (универсальная информация необходима для решения любых задач, функциональная – родственных, индивидуализированная – данной, конкретной, уникальной проблемы);

8) характера потребления (постоянная информация используется в неизменной форме в течение длит-го времени, напр-р, законод-ые акты, норм-вы; переменная – исп-ся в теч. короткого срока и часто бывает одноразовой);

9) степени надежности (достоверная и вероятностная инф-ция);

10) способа распространения (устная, письменная и комбинированная информация. Форма передачи информации оказывает большое психологическое воздействие, например, устная информация, как правило, эффективней письменной).

Качественные характеристики инф-ии:

- достаточность (она содержит минимальные, но достаточные для принятия правильного решения показатели. Неполная, то есть недостаточная для принятия решения, так и избыточная информация снижает эффективность принимаемых пользователями решений),

- доступность (это возможность получить ту или иную интересующую пользователя информацию в удобной для него форме.),

- актуальность, - своевременность (характеризуется быстрым доступом к информации сразу же, как только в этом возникает потребность у пользователя), - надежность.

Важную роль играют способы фиксации информации. Наиболее распр явл-ся различного рода документы, приказы, инструкции, служебн записки и т.д.

Документы могут классифицироваться по ряду признаков:

1. По источнику документы разделяются на

- личные (автобиографии, письма, расписки);

- служебные, исходящие от организаций. Они бывают организационно-распорядительными (уставы, положения, инструкции, приказы, решения); информационно-справочными (справки, докладные); договорными (договоры и трудовые соглашения); документами о личном составе (личные дела, характеристики).

2.По месту составл-я док. раздел-ся на внутри-организационные и внешние.

3. По содержанию — на простые, в которых рассматривается один вопрос, и сложные, посвященные нескольким.

4. По форме документы бывают:

- произвольно составляемыми; - примерными, - типовыми (информация в которых излагается по стандартной схеме); - трафаретными (когда часть текста печатается типографским способом, а часть — заполняется от руки).

5. По способу фиксации информации документы делятся на письменные, электронные, графические, фото-, кино-, акустические;

6. По срокам исполнения выделяют срочные и несрочные документы;

7. По срокам хранения док-ты бывают постоянного хранения; временного срока хранения -до 10 лет; долгосрочного срока хранения -выше 10 лет;

8. По степени открытости различ. открытые и конфиденц-ые документы.

К документам предъявляется ряд требований:

- четкость в отношении их цели.

- четкое определение его объема, который обычно связан с характером и интерпретацией содержащихся в нем сведений.

- определенность в отношении получателя. При его подготовке необходимо четко представлять себе, какой информацией тот располагает по содержащимся в документе вопросам, каково его отношение к ним и к отправителю.

- содержание документа не должно толковаться двояко, поэтому его принято излагать понятным, лаконичным языком по определенной схеме. В заголовке и первых фразах раскрывается суть проблемы; далее формулируются причины появления документа; в заключение делаются выводы и рекомендации (что далеко не одно и то же), а также приводятся необходимые основания его появления.

9. Коммуникативный процесс в управленческих решениях.

Коммуникация – э то обмен информацией, на основе которого руководство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников фирмы.

Коммуникационный процесс — это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Коммуникационный процесс включает следующ элементы и этапы:

1) отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; 2) кодирование инф-ии; 3) канал связи — средство передачи информации; 4) получатель — лицо, которому предназначена инф-ция и которое интерпретирует ее; 5) обратная связь.

Искажение - это утрата или изменение смысла передаваемой информации и ее движения по этапам инф-го процесса.

На разных этапах причина искажения может быть разные:

1. Отправитель инф-ции. Искажение возникает по след-им причинам:

- правильный ответ на неправильно заданный вопрос,

- недостаточность информации,

-более поздняя инф-ция налагается на предыдущую и поглащает ее,

-сознательное искажение.

2. Кодирование информации. Искажение может произойти в резул-те:

- чрезмерная краткость сообщения,

- перегруженность инф-ии,

- нелогичность изложения.

3. Канал связи. Если каналом является устная речь то искажение информации может произойти в результате дефектов речи, неумение человека построить устно сообщение. Если каналом явл-ся электронные ср-ва, то велика возможность уничтожения инф-ии извне и пиратство.

4. Получатель инф-ии. В рез-те:

- недоверия источникам сообщ.,

- невладение кодом,

- уровень квалификац получ-ля.,

- психологический тип личности (аналитик. Коммун-ор)

5.Обратная связь. Зависит как проходила информация с низводящих звеньев, или наоборот.

Организационная связь между источником и получателем, оформленная в виде определенных фиксированных связей, носит название коммуникационной сети. Коммуникационные сети предполагают наличие разнообразных способов связей между участниками информ-го процесса.

Коммуникационные сети включают вертикальные, горизонтальные, и диагональные связи. На практике выделяют три типа коммуникационных сетей:1.Открытые (движение информации может быть остановлено, так как она попадает в тупик (к элементу системы управления, находящемуся в конце канала или к посреднику, который восприпядствует дальнейшему движению и которого нельзя обойти).. 2. Закрытые (продвижение информации в типики отсутствует или их можно обойти.). 3. Комбинированные (сочетают в себе элементы открытых и замкнутых и используются, как правило, в крупных многоуровневых организациях.).

Открытые коммуникационные сети:

1. «Змея» - элементы управления А и В в тупиках, Б – посредник и может их контролировать. Такая сеть соединяет работников одного уровня и имеет обычно неформальный характер или является элементом более сложной коммуникационной сети.

2. «Звезда» позволяет оперативно получать информацию, контролировать ее в центральном звене А и быстро направлять исполнителям Б, В, Г, Д. Так как посредники и неформальные каналы отсутствуют, А легко осуществляет управление. Сети такого типа используют, если число звеньев, принадлежащих к нижнему уровню, не выходит за пределы диапазона контроля менеджера. Но для крупных управленческих структур «звезда» не подходит, так как А уже не в состоянии вырабатывать все решения и доводить их до исполнителей без посредника.

3. «Шпора» - являясь представителем среднего уровня, Б получает большую власть, так как контролирует всю информацию и может влиять на А. Б является посредником между А и исполнителями В, Г, Д, конкретизирующим и распределяющим информацию между исполнителями.
В сетях типа «звезда» и «шпора» число коммуникационных каналов, сходящихся к центральному элементу, может бесконечно расти, и в результате превысить возможности менеджера по их контролю, поэтому в крупных многопрофильных орг-циях используют коммуникац-е сети типа:
4. «Тент» 5. «Палатка» 6. «Дом»

Особенность «палатки» и «дома» - в официальном использовании вертикальных и горизонтальных коммуникационных каналов, при помощи которых подчиненные могут напрямую самостоятельно решать многие второстепенные проблемы, что разгружает вышестоящих менеджеров. В «палатке» допускается один уровень горизонтальных коммуникаций между менеджерами среднего звена управления. В «доме» это допустимо на всех уровнях. Однако, при такой свободе пользования коммуникационными каналами, отдельные субъекты управления могут быть устранены из системы коммуникаций. Такие сети характерны для бюрократических организаций, в которых существует жесткое подчинение одних звеньев другим и преобладает формальное взаимодействие.

Но в любой бюрократической организации могут быть структуры (комитеты, комиссии, творческие группы), коммуникации в которых осуществляются по средствам замкнутых коммуникационных сетей, в которых посредники играют роль связных и облегчают взаимодействие между участниками:

1. «Круг» - используют в небольших организациях.

2. «Колесо» - используют в крупных организациях, так как он включает дополнительные коммуникационные каналы, связывающие все элементы.
«Круг» характерен для структур с благоприятным психологическим климатом. Он облегчает обмен информацией и идеями и стимулирует творчество. В «колесо» есть центральный субъект, ускоряющий процесс коммуникаций, то есть общеприняты лидер, ведущий за собой людей.

Коммуникац-ые сети могут меняться в завис-сти от изменения задач стоящих перед организ-ей.

Коммуник-ое поведение личности - это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммун-ное взаимодействие с другими.

За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость в коммуникации и адекватность обратной связи.

Первое измерение вкл-т степень открытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них. Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали - второе, можно выделить пять стилей межличностной коммуникации.

Коммуникационный стиль индивидов в 1 квадранте может быть определен как открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обрат­ной связи со стороны индивида, использующего этот стиль.

Во 2 квадрате определяется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью.

В 3 квадрате характеризуется замыканием в себе, т.е. одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его.

В 4 квадрате связан с защитой себя и, как видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи.

В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной ком-ции.

10. Целевая ориентация управленческих решений.

Миссия – основная общая цель организации. В случае широкого понимания миссия рассматривается как философия, предназначение и смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, на основе которых осуществляется деятельность организации.

В узк. смысле миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется ее отличие данной организации от ей подобных.

Миссия определяет статус организации, дает направления для формулировки путей ее развития, конкретизирует масштабы деят-ти, вид продукции или услуг.

Миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме., письменно изложена и широко известна персоналу орг-ции.

Общая цель предприятия обеспечивает достижение единство усилий всех работающих. При отсутствии общей цели руководители всех уровней управления и исполнители будут принимать решения и действовать на основе различных, несовместимых, нередко конфликтных собственных представлений о целях организации.

Главная цель организации – миссия – должна переводиться в конкретные цели в тех областях деятельности, от которых зависит ее успех. В конечном счете, цели должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде непосредственных производственных задач.

Цели становятся инструментом управления, когда они:
- Определены и сформулированы;

- Известны персоналу;

- Приняты работниками управления.

Целям присущи такие свойства, как:

1.соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (практический вывод – цели должны формироваться сверху вниз);

2.развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными;

3.соотносительная важность, определяющая приоритетность целей всей организации по отношению к целям отдельных подразделений.

При формулировании цели должны быть выполнен ряд условий:

- цели должны быть ориентированы во времени. Выделяют долгосрочные, средне и краткосрочные.

- Цели должны быть достижимыми и не превышать возможностей организации.

- цели должны быть множественными.

Классификация целей:

1.По содержанию: экономических, организационных, научных, социальных, кадровых, технических, политических и иных целей.

2.По повторяемости: постоянные, периодические, разовые;

3.Период выполнения: стратегические, тактические, оперативные;

4.Иерархия: высшие, промежуточные, низшие;

5.Способ выражения: количественные, качественные;

6.Направленность среды: внутренние, внешние;

7.Количество переменных: одномерные, многомерные;

8.Степень достижимости: реальные. Завышенные, заниженные;

Выделяют след-ие уровни целей организации:

- Стартегические; - Основные оперативные; - Цели рабочей группы; - Личностные цели на работе.

11. Метод управления по целям при принятии решений.

Данный метод ориентирует управление на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Цели и задачи управления доводятся и согласуются руководителями всех уровней, которые направляют усилия, ресурсы на их достижение.

Схема процесса формирования цели включает:

1) Анализ ситуации;

2) Написания сценария существующего и будущего состояния организации;

3) Декомпозиция целей.

1-ый этап включает анализ законодательных документов, программ, а также схем размещения производительных сил, проектных материалов, прогнозных данных, мирового и отечественного опыта.

2-ой этап. Сценарий, как модель, содержит 2 важных элемента: 1) описание существующих тенденций, как негативных, так и позитивных; 2) описание будущего состояния – это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуации, которая может возникнуть в будущем и оказать влияние на развитие системы.

Возможны 2 представления о будущем: 1) опорная – на основе экстраполяции и факторного анализа; 2) целевое – это описание того, что хочет добиться система в будущем, с учетом сильных и слабых сторон организации, а также возможности, угроз внешней среды. При этом целевое представление рассматривается в 3-х аспектах: пессимистической, реалистической и оптимистической.

Задача сценария состоит в анализе возможных ситуаций и выборе наиболее приемлемого состояния, и определении путей его достижения.

3-ий этап. Декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей, развертываемости и соподчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие подцели, таким образом, чтобы реализация целей нижнего уровня обеспечивало достижение целей верхнего уровня. Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей служит «дерево целей».

Правила построения дерева целей достаточно просты: главная, или как ее принято называть, генеральная цель должна являться вершиной дерева. Ветвями становятся локальные цели, которые помогают в достижении целей верхнего уровня. Главное правило – это полнота описанных целей. Каждая цель должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня. Таким образом, объединение всех целей должно полностью характеризовать главную, генеральную цель.

Достоинства концепции управления по целям:

1. Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и всей организации.

2. Возможность продвижения к цели малыми шагами, т.к. планом сформулирован конкретный результат и установлены временные рамки.

3. Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными, т.к. совершенствуется система контроля и оценки работы каждого члена организации.

12. Ограничения и критерии управленческих решений.

Сформулировав суть проблемы, выявив ее причины, наметив цель принимаемого решения необходимо выбрать пути достижения этой цели. Для этого надо определить ограничения, в которых следует принять решение, и критерии, по которым будут оцениваться варианты путей достижения целей.

Ограничения – это установленные в условиях задачи, возможные границы изменения характеристик объекта или процесса.

Ограничения в зависимости от источников их возникновения могут носить как объективный, так и субъективный характер. Объективные ограничения могут быть результатом воздействия как внешней среды, так и внутренней (внешн.: конкурентная среда, политическая среда и т.п.; внутр.: ограниченность кадров, ресурсов, полномочий и т.п.).

Объективные ограничения существуют независимо от воли людей. К ним относят ресурсные ограничения (материальные, инвестиционные, людские и т.д.), которые могут носить временный или постоянный характер. В соответствии с этим от определенных альтернатив приходится отказываться либо на время, либо навсегда.

К объектам ограничения относятся временные ограничения. Они заключаются в том, что на принятие и реализацию решения отводится определенный срок, за пределами которого решение либо не будет эффективным, либо не может быть реализованным.

Ограничения носят количественный характер и выступают в качестве определенного числового значения. Они могут допускать определенные отклонения в ту или иную сторону, или интервал значений.

Значение ограничений в процессе принятия решений очень велико, т.к. именно они позволяют в дальнейшем отсечь недопустимые варианты решения, которые по каким-либо причинам не могут быть реализованы.

Под критериями понимается:

1) Показатели характ-щие степень приближения к цели каждого из вариантов ее достижения;

2) Показатели служащие для объективного сопоставления различных вариантов решения и выбора из них наиболее эффективного.

«Критерий» более сложное понятие чем «ограничения», поскольку не всегда выражаются количественными показателями и при выборе альтернатив используется несколько критериев. Критерии могут носить также объективный и субъективный характер.

К объективным критериям можно отнести степень достижения цели, выраженной конкретными показателями. Н-пр, решение о выборе поставщика товаров, которые используются при производстве других товаров, будет определяться комплексом критерий: потребительских, экономических и неценовых.

Количественные критерии могут выступать в виде шкал интервалов, отношений и разностей. Они позволяют измерить на сколько или во сколько раз один вариант решения отличается от другого по выбранному критерию. Шкала интервалов показывает различие между свойствами и характеристиками рассматриваемых материалов. Шкала отношений показывает во сколько раз результат, достигнутый при реализации одного решения, будет превосходить тот же показатель, полученный в реализации другого решения. Шкала разностей позволяет оценить различия между двумя вариантами по нескольким критериям.

Во многих случаях не удается ограничиться одним критерием. В связи с чем, возникает необходимость сочетания количественных и качественных критериев. Качественные критерии менее определенные, чем количественные. К ним относят:

- позитивную или негативную оценку чьей-либо деятельности;

- укрепление авторитета руководителя;

- улучшение психологического климата в коллективе.

При определении значимости качественных критерий при выборе альтернатив возможно применение экспертных оценок. Одной из широко используемых оценок является шкала Харрингтона, которая построена на основе обработки и анализа большого статистического материала.

Лингвистические оценки	Бальные оценки	Шкала Е. Харрингтона
Отлично		0,8 - 1
Хорошо		0,63 - 0,8
Удовлетв-но		0,37 - 0,63
Плохо		0,2 - 0,37
Очень плохо		0 - 0,2

К набору критериев предъявляются след-е требования:

1) Полнота – совокупность критериев такова, что при использовании любых дополнительных критериев результат решения не меняется, а отбрасывание хотя бы одного из выбранных критериев меняет результат;

2) Операциональность – каждый критерий должен иметь понятную для руководителя формулировку, ясный и однозначный смысл, характеризовать определенный аспект решения;

3) Декомпозируемость – набор критериев должен позволять упрощать оценивание предпочтений путем деления первоначального задачи на отдельные, более простые подзадачи;

4) Неизбыточность – разные критерии не должны учитывать один и тот же аспект решения;

5) Минимальность – набор критериев оценивания вариантов решения должен содержать как можно меньшее число критериев;

6) Измеримость – каждый критерий должен допускать возможность количественной и качественной оценки степени достижения соответствующей цели.

В качестве субъективных критерий выступают личностные факторы принятия решений, а также тип руководителя, представленной управленческой решеткой Блейка и Мутона.

Руководитель с координатами 1.1 – это человек в равной степени пренебрегающий критериями производства и интересов коллектива, и принимающий решение исходя из чисто субъективных интересов и конкретной обстановки. Руков-ль с координатами 9.1 в качестве критерий принятия решения выбирает только интересы производства, не заботясь о социальной эффективности решения. Это руков-ль авторитарного типа чьи решения принимаются единолично. Руков-ль с координатами 1.9 преимущественно ориентирован на социальную эффективность принимаемых решений, что не всегда соответствует интересам производства. Решения принимаемые руководителем с координатами 5.5 традиционны, содержат минимальную долю риска и никогда не гарантируют ни высоких темпов, ни больших достижений. Наиболее эффективным с точки зрения выбора критерия является руков-ль с координатами 9.9.

К субъективным также относятся критерии имиджа, комфортного психологического климата и репутации. Еще одним субъективным критерием является этическая сторона принятия решения. Этические нормы, в отличии от законодательных, принимаются людьми добровольно и определяется степенью воздействия на человека общего мнения.