Портфельный анализ деятельности организации. Матрицы портфельного анализа

Портфельный анализ - инструмент, с пом кот руководство предприятия выявляет и оценивает свою хоз-ю деят-ть с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления, либо сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Схема портфельного анализа:

1) все виды деят-ти разбиваются на стратегические бизнес-единицы, бизнес-единица должна: обслуживать рынок, а не работать на др подразделения орг-ции, иметь своих потребителей и конкурентов, руководство бизнез-единиц должно контролировать ключевые факторы успеха;

2) опред-ся относ-ая конкурентосп-ть этих бизнес-ед-ц и перспективы развития соответс-х рынков. При этом разные консультационные фирмы предлаг-т различ критерии оценки перспектив развития рынка и деят-ти бизнес-ед-ц на этих рынках;

3) разрабатывается стратегия каждой бизнес-ед-цы (бизнес-стратегия), и бизнес-ед-цы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы;

4) руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с т.з. их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и рес-сы, потребные каждому подразделению. На основе такого сравнит анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегичес менедж-та, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внеш среды, своеобразного «чутья рынка» и др информализуемых моментов.

Анализ направлений роста фирмы. Матрица Ансоффа

Это одна из разновидностей портфельных матриц, кот описывает возможные стратегии предприятия в усл-х растущего рынка. У предприятия е. неск стратегич альтернатив:

1. Стратегии совершенствования деят-ти. При выборе д-й стратегии делается акцент на маркетинг: провести изучение целевого рынка предпр-я, разработать мероприятия по продвижению продукции и увелич-ю эффект-ти деят-ти на сущ-м рынке.

2. Товарная экспансия - стратегия разработки новых/совершенств-ия существ-х товаров с целью увеличения продаж.

3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков.

Модель Mc Kincey. Состоит из 9 частей и основ-ся на долгосроч привлекательности отрасли и сильной конкурентной позиции стратегич-й ед-цы. Вкл-т больше данных, чем Бостонская матрица.

Фактор роста рынка - это «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка - конкурентные позиции бизнес-единиц.

Факторы, опред-щие привлекат-сть отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. При анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

Достоинства. Д-я матрица явл более совершенной, т.к. в ней рассматр-ся существенно большее число факторов. Она более гибкая, т.к. показатели выбираются исходя из конкретной ситуации.

Недостатки: отсутствует логическая связь м/у показателями конкурентоспос-ти и денеж потоками. Полученные рез-ты основаны на субъективных оценках. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение. Статичный хар-р модели. Слишком общий хар-р рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Пять сил Портера. Анализ конкур-х сил, действ-х на фирму, делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с кот может встретиться фирма в отрасли. Портер предложил для этого модель пяти сил: что чем выше давление этих сил, тем меньше у существ-х компаний возможности увеличить цены. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, м- воздейств-ть на эти силы в св.пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера)

Вторая конкурентная сила по Портеру явл конкуренция сущест-х в отрасли компаний. Третьей силой явл возможность покупателей «торговаться». Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Пятой конкурентной силой явл угроза появления заменяющих продуктов.

Проект PIMS. Суть проекта PIMS: эффект-сть функционир-я любой хоз-ной орг-ции, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой пр-ции, географ-кого положения, опред-тся общими для всех факторами (их 37).

Бостонская матрица (матрица БКГ). В основе БКГ или матрицы «роста доли рынка» лежит модель жизненного цикла товара, который проходит 4 стадии:

1-выход на рынок (товар-«проблема») – высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увелич-я доли требуется большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

2-рост (товар-«звезда») – высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;

3-зрелость (товар - «дойная корова») – низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

4-спад (товар - «собака») – низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.