double arrow

Внутренние недостатки страхования

1. Вынужденное финансирование управленческих расходов и прибыли страховщика. Страховые компании создаются для увеличения прибыли и несут издержки при осуществлении своей деятельности. Разумеется расходы на ведение дела и прибыль страховщика финансируются из общего объема страховых премий, уплачиваемых страхователями.

2. Издержки, связанные с перераспределением ущерба среди страхователей. Риски страховые компании перераспределяют среди страхователей в пространстве и времени, что также вызывает издержки.

3. Внутренние риски самих страховщиков. Это риски имущества, финансовые, коммерческие, инвестиционные, снижение доходности.

4. Временной фактор – задержка во времени между наступлением страхового случая и выплатой страхового возмещения (обычно срок выплаты 3 – 30 дней), но существуют различные оговорки, обуславливающие возможность продления этого срока

Проблемы развития страхового рынка:

1. Недостаточные масштабы рынка страхования.

2. Высокая инфляция мешала проявлению страхового интереса.

3. Порядок включения страховых взносов в с/с продукции, работ и услуг пред­приятий и организаций. Основная масса страховых взносов уплачивается из налогооблагаемой прибыли и не включается в с/с.

Недостатки страхового рынка:

1. Высокие тарифы.

2. Много мелких ненадежных страховых компаний с низкой финансовой устой­чивостью. Чтобы повысить финансовую устойчивость должны развиваться пе­рестраховочные операции. У нас только 1 -2% страховых взносов попадает в перестрахование.

Лекция 7.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

7.1. Программа управления рисками.

7.2. Финансирование программы управления риском.

7.3. Механизм организации управления риском.

7.4. Психологические аспекты управления рисками.

7.1. Программа управления рисками.

Программа управления рисками на уровне фирмы – принятая на уровне фирмы система планирования, обеспечения и организации ресурсов и действий, необходимых для снижения неблагоприятного влияния убытков, вызванных случайными событиями.

Этапы разработки программы управления рисками.

Шаг 1. Выбирается горизонт управления рисками, который определяется периодичностью достижения системообразующих целей организации и выполнения стратегии управления, при­нятой на планируемый период.

Шаг 2. Составляется список всех экспонируемых под риск ценностей, которыми располагает фирма.

Шаг 3. Составляются списки релевантных и в то же время актуальных рисков, которым подвергается каждая ценность.

Шаг 4. Рассчитывается величина возможных потерь в каж­дом подразделении по каждому виду рисков и по каждому виду ценностей.

Шаг 5. Рассчитывается или оценивается величина необхо­димых расходов на восстановление после понесения конкрет­ных потерь.

Шаг 6. Оценивается напряженность каждого риска в каждом подразделении по каждой экспозиции.

Шаг 7. Подведение итогов по видам рисков позволяет построить общий рисковый профиль организации и усредненную напряженность рисков.

Шаг 8. Разрабатывается план мероприятий по управлению рисками.

Шаг 9. Определяются объемы и источники финансирования

Шаг 10. Ответственные исполнители, службы, организации

Шаг 11. Подготавливаются декларации, контракты, кре­дитные соглашения, графики, приказы и другие организа­ционно-распорядительные, рекламные, агитационные, нагляд­ные, инструктивные документы и прочие материалы, которые должны обеспечить выполнение разработанной программы уп­равления рисками.

Шаг 12. Подготавливаются осуществить программу обуче­ния сотрудников фирмы всему, что им необходимо знать и уметь для эффективного участия в реализации программы уп­равления рисками данного периода.

Шаг 13. Организуются контроль и мониторинг выполнения программы управления рисками, а также сбор информации для разработки такой программы на следующий период плани­рования.

Программа управления рисками будет неполна, если не дополнить ее ситуационными планами для кризисных ситуации - особо опасных событий, которые несут в себе смертельную угрозу фирме; возникают без симптоматики раннего оповещения и развива­ются катастрофично.

Кризис — это такое развитие событий, которое может привести к реализации риска, фатального для фирмы.

Кризисы возможны в любых фирмах, даже в тех, где пре­красное управление. Планирование кризисов — это обязатель­ная часть стратегического управления любой фирмы.

Ситуационные программы управления фирмой в кризисных ситуациях разрабатываются на обяза­тельном фоне проведения профилактических мер программы управления рисками.

7.2. Финансирование программы управления риском

Финансирование программы управления рисками фир­мы включает 3 главные статьи расходов:

1. Дособытийное финансирование подразумевает отвлечение части средств предприятия на организацию резервных фондов или уплату страховых взносов до того, как произойдут непредвиденные события.

2. Текущее финансирование – административные расходы на управление риском. Включают: затраты на обеспечение работы риск-менеджера, организация мониторинга неблагоприятных ситуаций и текущих расходов на компенсацию убытков, оплата работы экспертов, найм консультантов по оценке, консалтингу и т. д.

3. Послесобытийное финансирование подразумевает затраты на компенсацию убытков для сохраненных рисков и возникает как необходимость предприятия оплатить возникшие убытки. При страховании оплачиваются только застрахованные риски. В других случаях компенсация убытков будет происходить либо из резервных фондов, либо из других средств предприятия.

В общей структуре затрат дособытийное финансирование имеет наибольший удельный вес.

Направления финансирования. Финансирование программы управления рисками фир­мы идет на следующие специфичные направления деятель­ности:

♦ разработка программы управления рисками;

♦ внедрение и мониторинг программы управления рисками;

♦ проведение мероприятий, включенных в программу управления рисками;

♦ компенсация потерь;

♦ обучение сотрудников.

Способы финансирования:

1. Принятие финансирования на саму фирму (вынуж­денное или экономически эффективное удержание риска).

2. Контрактный трансфер

3. Коммерческое страхование в профессиональной страхо­вой компании.

4. Операции на рынках финансовых инструментов.

5. Финансовая инженерия, т. е. финансовые схемы, комп­лексно конструируемые для определенных нужд определенной фирмы, одна из которых — потребность в фондах на финанси­рование программы управления риском.

7.3. Механизм организации управления риском

Для управления рисками на предприятии может формироваться собственная система управления рисками, а можно осуществить аутсорсинг управления риском.

Аутсорсинг управления риском - т.е передача функции управления рисками внешним фирмам.

Иногда встречаются ситуации, когда выгоднее передать систему управления риском или ее отдельные функции (например, оценку риска или правление конкретными рисками) сторонним организациям – «в субподряд". Это называется аутсорсингом управления риском (Risk management outsourcing). Часто такого рода услуги оказывают страховые компа­нии и брокеры, а если речь идет только об управлении финансовыми рисками - то банки и другие финансовые компании.

Для реализации функции управления риском на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов. Наиболее целесообразно осуществлять эту функцию средствами специальной подсистемы в системе управления предприятием.

Подсистема управления риском, являющаяся внутренне сложной частью системы управления предприятием, строится по иерархическому принципу.

- Процесс управления риском протекает на двух соподчиненных уровнях - исполнительском и координирующем (см. рис 1).

Рис.1 Функциональная структура управления риском на предприятии (Х - управляемые переменные, Y - управляющие воздействия)

На исполнительском уровне выполняются две основные функции:

- непрерывный контроль уровня риска, возникающего в процессе функционирования предприятия,

- управление уровнем риска, связанного с процессом подготовки решений всех уровней на предприятии и коррекцией нежелательного развития событий (НРС).

На координирующем уровне выполняются командно-контрольные процедуры согласования работы всех звеньев подсистемы управления риском в соответствии с принятыми целевыми установками предприятия.

Организационная структура подразделения предприятия по управлению риском

Наиболее эффективно подсистему управления уровнем риска можно реализовать путем выделения в структуре управления предприятием конкретной организационной единицы. Эту роль может выполнять отдельный сотрудник - менеджер по управлению риском или специализированная консультационная фирма, предоставляющая услуги промышленным предприятиям по анализу риска. Эта деятельность должна быть подкреплена соответствующими регламентами и организационно-распорядительными документами, определяющими для данного предприятия правила и периодичность проведения анализа риска, способы фиксации, хранения и повторного использования результатов мониторинга и анализа риска, порядок представления руководству антирисковых рекомендаций и контроля за их исполнением и т.п.

Пример организационной структуры подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском, представлен на рис. 2.

Ядром подразделения управления риском является «Служба координации», которая осуществляет планирование и организацию всей работы. Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

· поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятия;

· определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия,

· определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор «типа» анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. п.),

· определение момента начала работ по анализу риска пробного решения,

· организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

 
 

Рис. 2 Организация управления риском на производственном предприятии

Руководству предприятия принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные решения вместе с антирисковыми программами, если считает их обоснованными, либо отвергает их. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, «местническими» целями отдельных подразделений и их управляющих.

7.4. Психологические аспекты управления рисками

Психологические аспектыв управлении риском играет большую роль чем в других сферах управления. Это связано с тем, что управление риском характеризуется:

1. высокой степенью неопределенности, поэтому значительная часть решений относится к категории незапрограмированных,

2. необходимость осуществлять его в «реальном масштабе времени», т.е. достаточно быстро, чтобы сделать отрицательные последствия по возможности, близкими к минимальным,

3. стрессом субъекта риска.

Разные люди по-разному отно­сятся к риску. Один и тот же человек в разных условиях по-разному относится к риску.

По отношению к риску людей можно разделить на группы:

ü склонные к риску (готовые платить за то, чтобы нести риск);

ü не склонные к риску (готовые платить за то, чтобы уклониться от риска);

ü нейтральные к риску (безразличные к наличию или отсутствию риска).

Поведение в рисковых ситуациях (готовность пойти на риск) может различаться:

♦ по периодам жизни одного и того же человека (не следу­ет путать с возрастом);

♦ по возрасту;

♦ по полу;

♦ по уровню накопленного человеком благосостояния;

♦ по национальности;

♦ по видам риска;

♦ по наличию информации и методам ее подачи;

♦ по времени проявления отрицательных последствий;

♦ по самооценке и оценке противника в противостоянии.

И судя по всему, это перечисление параметров, формиру­ющих психологическую сторону восприятия людьми рисков, далеко не полно. Следует иметь в виду еще и то, что поведение человека и групп в рискованных ситуациях сильно зависит от оценки людьми степени серьезности опасности и близости этой оценки к пределу выживания человека или группы.

Лекция 8.


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: