Кадровая прополка: как вычислить норму текучести кадров для предприятия?

Низкий уровень текучести может привести к застою «крови» в организации. Низкий уровень текучести может означать, что сотрудникам просто переплачивают, и можно было бы нанять такое же количество более ценных специалистов за те же деньги. Низкий уровень текучести может означать, что к сотрудникам предъявляют заниженные требования, при которых люди работают вполсилы.

Руководители должны периодически пропалывать слабые растения и сорняки у себя в компании. Иначе не будет новых людей, которые приносят новые идеи, подходы, отчего растет эффективность бизнеса.

Высокий уровень текучести. Малая текучесть менее болезненна, чем высокая. Большую текучесть кадров могут позволить себе компании, которые не связаны с интеллектуальными услугами, например, розничный магазин. Последствия текучести здесь менее ощутимы. Розничные продажи стандартизированы, отношения с конечным потребителем здесь не «завязаны» на конкретном сотруднике. Приходится постоянно тратить средства на поиск и набор персонала, его обучение и адаптацию.

Структура компании постоянно обновляется (чтобы не деградировать). Нужно уметь сохранять преемственность в бизнесе, когда уход сотрудника не приводит к потере знаний и клиентов. Тогда сменяемость будет приемлемой. Необходимы специальные программы по развитию персонала, которые обеспечивают комфортный климат в компании.

Какова нормальная текучесть? В России в производственной сфере нормальной сегодня считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20 %. В рознице, у рестораторов и страховщиков текучесть в 30 % не вызывает беспокойства.

В крупных городах средние нормы текучести по всем отраслям колеблются от 10 % до 20 %. А в небольшом провинциальном городке этот показатель может снизиться до 5 % только потому, что в данной местности возможность выбора работы меньше.

Есть промежуток времени, в течение которого человек раскрывает свой потенциал в конкретной должности. Это обычно 1,5–2 года. Если человек в течение этого периода не проявил себя в карьерном плане, с ним лучше расстаться. В производственных подразделениях этот период может длиться 5–7 лет. Здесь уровень текучести ниже – 5–10 %.

Каждой компании следует рассчитать свой идеальный размер текучести (смены) персонала. Стоит разделить уход сотрудников на: а) активный – когда люди покидают компанию по собственному желанию; б) пассивный – связанный с желанием работодателей. В идеале текучесть должна быть только пассивной. Но под текучестью часто понимают именно уход по собственному желанию.

Методы расчета нормы текучести: 1) «на глазок», с учетом мнений экспертов и отраслевого уровня; 2) бенчмарктинг – средний по аналогичному бизнесу, если есть данные по другим компаниям (это имеет место при наличии отраслевых ассоциаций). Так вычислили норму для ресторатов – 30 %; 3) можно использовать кривую нормального распределения. В эффективно работающих компаниях картина квалификации сотрудников выглядит так:

· 40 % персонала – «крепкие середняки»;

· 20 % – те, кто проявил себя «выше среднего»;

· 20 % – те, кто проявил себя «ниже среднего»;

· 10 % – «аутсайдеры», никак или очень слабо заявившие о себе;

· 10 % – «звезды».

Аутсайдеры и звезды формируют текучесть, они могут уволиться сами.

При расчете текучести следует учесть естественный уход персонала, людей, которые могут не пройти аттестацию, и фактор сезонности (зависимость числа увольнений от времени года).

Для аутсайдера надо определить потенциал развития, его возможный прогресс. Если по результатам оценки ясно, что сотрудник не имеет потенциала роста, с таким человеком лучше расстаться. Если сотрудник способен развиваться, следует подсчитать затраты на его учебу и возможный коучинг (бюджет обучения, зарплата наставника и упущенная выгода при отвлечении наставника от его обязанностей). Затем надо подсчитать расходы на новичков, и возможные убытки от того, что новый сотрудник не достигнет ожидаемых результатов, и на его место придется искать другого. Источник: журнал «Секреты фирмы».

Показатели текучести коррелируют с показателями абсентизма – количеством самовольных невыходов работников на работу (прогулов). Показатель абсентизма рассчитывается как отношение числа потерянных рабочих дней из-за отсутствия работников на работе к произведению числа рабочих дней и среднего числа работников. Издержки абсентизма включают в себя: а) выплаты, обязательные вне зависимости от присутствия рабочего на рабочем месте; б) оплата сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; в) потери, связанные с простоем оборудования, падением производительности труда и т.п.

С помощью косвенных показателей часто оценивается эффективность обучения персонала. Так, компания F.W. Woolworth провела исследование, которое помогло компании определить роль персонала в продажах, проанализировать неудачную позицию «они и мы» в отношении продавцов к покупателям.Многие работники компании рассматривали покупателей как досадную неизбежность, трудную и беспокойную, которую надо перетерпеть, а не как ценное благо, за которым нужно ухаживать и которое следует усердно возделывать, обрабатывать. Система подготовки кадров была призвана помочь персоналу узнать и понять роли, которые выполняют покупатели и приспособить к ним свои собственные роли. Исследование сопровождало введение новой схемы подготовки кадров в ряде магазинов.

Исследование дало ясное подтверждение тому, что схема подготовки кадров действительно меняла подход персонала к покупателям, в особенности лучшего понимания взаимоотношений между поведением продавца и поведением покупателя.

Т а б л и ц а 22

Эффективность обучения торгового персонала

Источник: MORI.

Оценка деятельности службы управления персоналом может быть дополнена следующими показателями 1: (1) выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников; (2) выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации; (3) количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации; (4) степень обеспеченности резерва на выдвижение; (5) своевременность и качественность оформления установленной отчетности; (6) количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками службы управления персоналом; (7) количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины; (8) степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации.