double arrow

Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, можно реализовать с помощью кадрового планирования, поскольку этот метод управления способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации.

Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы. Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу. Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой. Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы. · Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов). · Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)? · Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития)? · Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)? Предпосылки кадрового планирования. 1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок. 2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов. 3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет). 4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты. 5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики. Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым и средним организациям. Поэтому каждая отдельная организация должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом. Кадровое планирование -это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Основные задачи кадрового планирования: · разработка процедуры кадрового планирования; · увязка кадрового планирования с планированием организации в целом; · организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; · проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; · содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; · улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. Кадровое планирование включает в себя: · прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); · изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»; · анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала. При кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рисунке 14.

Рисунок 14 – Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Планирование потребности в персонале является начальной ступе­нью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Планирование привлечения персонала - планирование меропри­ятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в пер­спективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и вне­шних источников.

Внутренние источники привлечения персонала по­зволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персо­нал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работни­ков.

Внешние источники привлечения персонала - это наем новых ра­ботников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при при­влечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

· первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опы­та профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

· вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт про­фессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятель­ности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторич­ной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт за­рубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нужда­ется в особой заботе со стороны администрации организаций.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет су­щественное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кад­ров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных органи­зациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базиру­ется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации; по инициативе работника, т. е. по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, глав­ной задачей служб управления персоналом при работе с увольняю­щимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситу­ацию. В особенности это относится к последним двум видам увольне­ний.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характе­ризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее преду­смотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вто­рых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстояще­го ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к по­жилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивили­зованности экономической системы.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необ­ходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании исполь­зования персонала следует предъявлять к нему такие требования, что­бы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступ­ления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необ­ходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными че­ловека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых ра­ботников, лиц с ограниченными физическими, и психическими воз­можностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирова­ние обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внут­ри и вне организаций и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать соб­ственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотива­ции и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обуче­нию в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: ме­тод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направ- ленное приобретение опыта, производственный инструктаж, исполь­зование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с до­полнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных произ­водственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, фор­мирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального про­движения состоит в том, что, начиная с момента принятия работни­ка в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикаль­ное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Ра­ботник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен до­биться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Расходы на персонал являются основой для разработки- производ­ственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

· отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

· внедрением новых технологий, предъявляющим более высокие тре­бования к квалификации персонала, который становится более до­рогим;

· изменением законодательства в области трудового права, появле­нием новых тарифов, повышением цен на товары первой необходи­мости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, пере­подготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслужи­ванием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, тех­нической эстетики), здорового психологического климата в органи­зации, расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструкта­жем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повыша­ется уровень заболеваемости, производственного травматизма, насту­пает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации.


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: