Реализация стратегии компании

Анализ деятельности компаний, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам: во-первых, цели и планы стратегии были четко доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает компания, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий; во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой промежуточной и конечной цели.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководителей решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

2. Принятие решения по эффективному использованию имеющихся у компании ресурсов.

3. Принятие решения по поводу организационной структуры.

4. Проведение необходимых изменений в компании, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

5. Пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.

Выполнение стратегии направлено на решение трех основных задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменений, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии, поэтому они называются стратегическими изменениями.

В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройка компании предполагает фундаментальное изменение компании, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.

Радикальное преобразование компании проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если в ней происходят существенные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда компания выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту компании. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование компании происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию.

Стратегические изменения должны носить системный характер, т. е. затрагивать все стороны компании с учетом поставленных целей. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез – это организационная структура, второй – организационная культура.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процесс осуществления стратегии? Нет четких формализованных схем, позволяющих однозначно ответить на эти вопросы. Однако наиболее известны пять типов организационных структур.

1. Элементарная 2. Функциональная 3. Дивизиональная 4. На базе стратегических единиц бизнеса 5. Матричная. Выбор организационной структуры зависит от многих факторов. Наиболее значимыми являются следующие: объем и степень разнообразия деятельности, присущие компании; географическое размещение; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников компании; динамика внешней среды; стратегия, реализуемая компанией и др.

Организационная культура включает философию, отражающую смысл существования компании; доминирующие ценности, на которых базируется компания; нормы, разделяемые сотрудниками компании правила компании; климат, существующий в компании; поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в компании определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т. п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать компании. Во-первых задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся: создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами компании; установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что – нет.

Во-вторых задачи, которые компании приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Проведение стратегических изменений в компании – очень сложная задача. Трудности ее решения связаны с тем, что всякое изменение встречает, как правило, сопротивление. Поэтому для того, чтобы провести изменение, необходимо проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение; максимально уменьшить это сопротивление (потенциальное и реальное); установить новое состояние.

Система стратегического контроля будет эффективной, если информация контроля поступает своевременно, содержит данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов, привязанное ко времени ее получения.

Она включает в себя четыре основных элемента. Первое – это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Второе - создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Третье – сравнение фактических параметров контроля с их желаемым состоянием. Четвертое – оценка результата сравнения и принятие решения.

Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не нужно. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое, значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям компании. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.