double arrow

Маркетинговые стратегии участников зрелых и сужающихся рынков


Быстрый рост рынка не может продолжаться вечно. Замедление темпов развития, часто по объективным причинам, вызывает фундаментальные изме­нения в среде конкуренции:

1.Замедляется рост покупательского спроса, что порождает усиливающую ся борьбу за долю рынка путем снижения цен, увеличения объема рекламы и других агрессивных мер.

2.Сокращается рост производства за счет насыщения рынка, с одной сто­роны, и необходимостью минимизировать излишки готовой продукции — с дру­гой. Меньшие объемы производства, как правило, вызывают увеличение удель ной себестоимости продукции.

3.Потребители становятся более разборчивыми и больше внимания уделя­ют цене и уровню сервиса. Стимулирование повторных (многократных) поку­пок требует значительных затрат.

4.Сложнее идет процесс инновации. Если в период быстрого развития рын­ка ресурсов предприятия достаточно для финансирования инноваций, то во время более медленного роста такие возможности ограничены. Предприятия постепенно исчерпывают запас новых идей.

5.Усиливается международная конкуренция. Вследствие технологической зрелости, стандартизации товаров и повышенного внимания к дешевому про­изводству, появляется тенденция к усилению конкуренции. Растущие фирмы ищут новые международные рынки сбыта и заинтересованы в производстве товаров в тех странах, где оно является более дешевым.

6.Снижается рентабельность рынка. Более медленный рост, усиливающая­ся конкуренция, более взыскательные потребители и общая потребность в из­менении стратегии конкуренции часто приводят к снижению прибылей на рын­ке по сравнению с периодом быстрого роста.

7.Усиление конкуренции вызывает большое количество приобретений и слияний среди бывших конкурентов, что приводит к уходу из отрасли некото­рых предприятий и повышает концентрацию производства. Большинство при­обретений и слияний происходит из-за потребности предприятия в увеличении прибылей в условиях усиливающейся конкуренции.

Перечисленные характеристики обычно заставляют фирму пересмотреть свою стратегию конкуренции. В ходе ревизии своих установок и взглядов необ­ходимо особое внимание уделить следующим проблемам:

1. Детальный анализ и сокращение издержек производства и реализации продукции. Это одно из важнейших условий для того, чтобы, с одной стороны, избежать убыточных проектов (которые губительны для предприятия в данных условиях) и, с другой - направляет деятельность на те группы товаров, где предприятие имеет специальный опыт или относительные преимущества перед конкурентами. Что касается преимуществ, необходимо учесть особенности кривых издержек для крупных и небольших предприятий. Так, для предприятий с продолжительным производственным циклом, которые специализируются на заказах потребителей, наибольшая польза от снижения издержек может быть получена на малообъемных сегментах рынка. Для крупных предприятий — пре­имущественно в обслуживании массового спроса.

2.Ценообразование, базирующееся на ценовой политике конкурентов. Если в условиях быстрого развития рынка определение цен в значительной степени «■внутренняя» проблема, то в условиях замедления роста, когда повышается ^■чувствительность» потребителей к изменению цены, т.е. возрастает эластич­ность спроса по ценам, предприятию необходимо ориентироваться на ценовую политику конкурентов. Главный аргумент - не упустить ценовые манипуляции конкурентов.

3.Смещение акцента инноваций на снижение издержек. Замедление тем­пов роста рынка заставляет конкурентов больше уделять внимания снижению издержек, что повышает важность процесса технологических инноваций. Ин­новации, которые удешевляют продукцию, имеют особую конкурентную цен­ность, так как главными объектами внимания на данном рынке являются цены (издержки) и уровень сервиса.

4.Увеличение объема продаж «своим» покупателям. На зрелом рынке рост за счет поиска новых групп покупателей («отбивание» их у конкурентов) может быть не так эффективен, как увеличение объема продаж уже «завоеванным» группам покупателей. Увеличение числа (кратности) покупок уже существующим покупа­телями может осуществляться за счет снабжения их периферийным оборудова­нием, повышения качества и возможностей приобретенной продукции, выпуска модификаций, удовлетворяющих конкретным запросам, доставки и монтажа обо­рудования и т.п.

5.Приобретение предприятий по выгодным ценам. Приобретения оборудо­вания и других активов слабых конкурентов позволяют увеличить прибыли и занять позицию крупного и дешевого производителя, что в условиях замедле­ния роста рынка дает большие Преимущества.

6.Выход на внешние рынки может принести дополнительные объемы про­даж за счет дешевой рабочей силы и сырья, более современной технологии и других факторов страны-размещения бизнеса. В условиях отсутствия перспек­тив роста на внутреннем рынке это может стать эффективным выходом из соз­давшегося положения.

Необходимо отметить, что предприятия, конкурирующие в международном масштабе (глобальный бизнес), сталкиваются со своими стратегическими не­достатками, которые определяются следующими факторами:

высокие международные издержки по транспортировке и хранению;

различия в требованиях покупателей;

сложность налаживания каналов сбыта за рубежом;

потребность в наличии местных торговых точек;

покупательские предпочтения по отношению к местному сервису;

различные подходы к сегментации рынка в различных странах;

отсутствие массового спроса на предлагаемую продукцию;

различия в технологиях, основывающиеся на разных уровнях технического развития;

препятствия со стороны правительств;

потребность в найме иностранного персонала.

Все эти разнообразные факторы требуют оценить возможность лицензион­ной деятельности и/или поддержки национальных производителей, и/или экс­порта товаров, и/или создания заводов и собственной сбытовой сети для пря­мой конкуренции на рынках других государств. Предметом предварительного анализа должны служить следующие направления конкуренции:

1.Широкая глобальная конкуренция — состоит в том, чтобы конкурировать на мировом рынке, опираясь на производство полного ассортимента продук­ции и на большое количество заводов в разных странах.

2.Глобальная стратегия по обслуживанию сегмента рынка. Усилия имеют целью обслуживать определенный сегмент рынка в каждой из множества це­левых стран.

3.Транснациональная стратегия обслуживания сегмента. Предприятие ищет существенные отличия рынков и покупателей разных стран и приходит к за­ключению, что единый глобальный конкурентный подход неэффективен. Ис­пользуется, как мультиподход, который достаточно гибок для удовлетворения специфических потребностей отдельных покупателей в определенной стране.

4.Стратегия защищенной ниши. Из-за ограничений, вводимых местным правительством, которые мешают глобальным или национальным методам кон­куренции, предприятие разрабатывает локальную географическую стратегию, которая соответствует(требованиям местного правительства. Цель — достичь местных конкурентных преимуществ для усиления автономности в условиях изменения местного рынка и требований покупателей.


Сейчас читают про: