2015-03-22
967
Определение характера и цели разрешения проблемы. После выявления проблемы определяется ее характер (функциональный, структурный либо параметрический) и цель решения – тот конкретный результат, который предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и в зафиксированный период времени. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.
Существует большое разнообразие целей, например, по сроку действия - долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. К долгосрочным целям относятся стратегические цели, которые являются продолжительными. Цели стратегических решений определяют общее назначение организации, они декларируются в программе развития предприятия, уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем.
Пример целей стратегических решений:
• добиваться 100%-го удовлетворения запросов каждого потребителя каждый день;
• увеличить долю рынка до 70%;
|
|
|
• проникать на новый рынок каждые 18-24 месяцев.
Цели текущих решений обычно называют оперативными. Они указывают, чем на самом деле в текущий период занимается организация. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации. Формой их выражения является план работы.
При постановке цели очень важным моментом является определение критерия выбора цели. Например, перед организацией стоит проблема выбора фирмы-поставщика материалов. В данном случае критериями могут являться: цена за единицу поставляемого материала; размер минимальных поставок; условия предоставления скидок и льгот; качество материалов; договорная дисциплина; условия транспортировки.
3 этап. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку: либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Существенное ограничение всех управленческих решений определяется высшим звеном (руководителями) организации: это сужение полномочий всех членов организации. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений.
ЛПР должно беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий, что, естественно, усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
|
|
|
В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
Определение критериев решения способствует эффективности поиска и разработке решения.
Пример 1: организация решила приобрести автомобиль. Задача весьма сложная, т.к. в настоящее время автомобильный рынок г. Ростова разнообразен. Отсутствие критериев увеличит время поиска автомобиля. Имея ответы на вопросы: для каких целей, какие характеристики машины: цена, год выпуска, тип автомобиля, марка, мощность, расход топлива, тип управления, цвет и др., организация значительно сократит время поиска транспортного средства.
Часто критерии имеют количественное выражение или задаются интервальные ограничения.
