double arrow

Стратегии управления временем в организации


ЛЕКЦИЯ 3: АНАЛИЗ И ПОГЛОТИТЕЛИ ВРЕМЕНИ

Управление временным ресурсом компании

В бизнес-среде известен расхожий афоризм: «В будущем будут два типа компаний — быстрые и мертвые». Организации, недооценива­ющие «фактор времени» и не способные эффективно управлять вре­менем, просто обречены на утрату важнейшего стратегического пре­имущества, потерю конкурентоспособности и на скоропостижное вымирание. Существует несколько стратегий, позволяющих повысить и индивидуальную, и корпоративную эффективность управления вре­менем.

Названия стратегий управления временем не случайно заключены в кавычки — они носят условный, метафорический характер. Понят­но, что в буквальном смысле слова «ускорить» объективное течение времени невозможно, но вот сократить время выполнения каких-либо действий и ранее намеченного (типового) срока достигать каких-либо промежуточных целей — вполне возможно. Далее приведены приме­ры использования стратегий оптимизации временного ресурса в орга­низации (табл. 1).

Таблица 1

Стратегии управления временем в организации

Стратегия управления временем Пример использования в организации
  1.Ускорить ускорение выполнения операций (изменить нормативы); эффективное прогнозирование; эффективная система принятия решений; эффективная система коммуникаций; повышение личной эффективности каждого сотрудника; работа на опережение конкурентов
3.Накопить выделение приоритетов на всех уровнях деятельности, во всех подразделениях; формирование навыков резервирования времени у менеджеров и сотрудников; реструктурирование фонда рабочего времени организации
4. Упорядочить эффективное планирование; внедрение эффективной системы обратной связи и контроля; обеспечение точности во времени как важнейшей ценности организации, связанной с системой контроля и мотивации

Рассмотрим некоторые примеры использования временных страте­гий подробнее. Как уже было отмечено, стратегия «ускорения» време­низаключается в сокращении времени выполнения каких-либо дей­ствий и в достижении ранее намеченного (типового) срока каких-либо промежуточных целей.




Самым простым способом «ускорения» времени, который восхо­дит еще к тейлоризму, является изменение (оптимизация) трудовых операций и алгоритмов деятельности в целом, что неизбежно влечет за собой изменение (сокращение) нормативов временных затрат на кон­кретные трудовые операции. Трудовые операции должны стать про­ще, время их выполнения — короче, а вся система деятельности «в идеале» должна напоминать конвейер.

Подобный реинжиниринг до определенной степени может быть весьма эффективен, однако в его реализации существует некоторая незаметная морально-психологическая граница. Преодоление этой границы будет означать, что люди еще будут физически справляться с установленными временными нормативами, но работать они будут на пределе своих возможностей, а сама система труда обретет крайне «потогонный» и бесчеловечный характер.



Эффективное прогнозирование представляет собой неявный способ ускорения времени, но любое эффективное предвосхищение собы­тий позволяет заранее подготовиться к ним, отреагировать на них вовремя и вообще «работать на опережение». Эффективное прогно­зирование (или хотя бы предвидение) необходимо как воздух для биз­нес-организаций, например, в маркетинге. Тот, кто лучше «угадал» тенденции спроса, имеет все шансы «ускориться» и обогнать конку­рентов.

Эффективная система принятия решений подразумевает не просто быстрое, но и качественное принятие решений. Эффективная система коммуникаций как способ «ускорения» вре­мени связана, прежде всего, с максимально быстрым прохождением необходимой информации от адресата к получателю без потери ее качества.

Повышение личной эффективности каждого сотрудника предпола­гает «скользкий путь» внедрения в организацию индивидуального ТМ. Примером здесь может быть обучение каждого сотрудника на­выкам скорочтения, скоростного печатания «слепым методом» и т. п.

Очевидно, что работа на опережение конкурентов является важ­ной ценностью в деятельности любой бизнес-организации. Но на практике существуют весьма значительные различия в конкурентной мотивации и своего рода «конкурентной атмосфере», царящей среди сотрудников организации. Есть организации, где конкурентов как бы не замечают, а есть организации, напоминающие по своей атмосфере военный лагерь, где только и говорят, что о «разгроме» конкурентов. До определенной степени подобный «образ врага» может быть эф­фективным «ускорителем времени», мотивируя сотрудников, чтобы «догнать и перегнать», но после победы (справедливости ради доба­вим, что любая победа в конкурентной борьбе носит временный характер) в конкурентной гонке у организации могут возникнуть про­блемы социально-психологического характера: когда не остается вне­шних «врагов», их обычно заменяют «враги» внутренние.



Стратегия «накопления» временисвязана с выявлением «лишнего» времени в фонде времени организации (подразделения, сотрудника). По сути дела, речь идет о ревизии, переоценке и реструктурировании существующих временных трат таким образом, чтобы на более важ­ные дела времени всегда было в достатке. Стратегия «накопления» предполагает, что всегда можно обнаружить «запас» времени, кото­рый появляется, если отказаться от каких-либо видов деятельности (или уменьшить их продолжительность), а освободившееся время использовать для решения более приоритетных задач.

Важнейшим способом «накопления» времени является умение (способность или даже талант) выделять приорите­ты в своей деятельности.

Стратегия «упорядочивания» временизаключается в более точном (строгом, тщательном) соотнесении временных интервалов с различ­ными видами деятельности. Речь идет о введении своего рода «жест­ких временных стандартов» и контроля над временными тратами в каждом виде деятельности. Грубо говоря, каждая работа должна за­нимать столько времени, сколько она должна занимать, и ни секун­дой более.

Самый очевидный способ здесь — это качественное планирование, устанавливающее временные стандарты, и эффектив­ная система обратной связи и контроля, позволяющая добиваться выполнения планов и в случае необходимости корректи­ровать их.

При этом следует понимать, что одних только «внешних» мер (пла­нирование и контроль) для качественного «упорядочивания» време­ни в организации недостаточно. В качестве «внутренних» мер необ­ходима спланированная работа отдела персонала по разработке и внедрению корпоративной миссии, где точность во времени является важнейшей ценностью организации.







Сейчас читают про: