Выбор решения

После анализа вероятных последствий реализации разработан­ного решения выбирается наиболее эффективный вариант (с точки зрения заданных критериев). Но выбору решения предшествует про­цесс его согласования со всеми заинтересованными сторонами. Со­гласование может быть внутренним (с соответствующими подразде­лениями органа, издающего акт) и внешним (с органами, не обяза­тельно подчиненными и не обязательно имеющими непосредственное отношение к вопросам, охватываемым проектом решения).

Выбор альтернативы осуществляется на основе отбора и преоб­разования информации. Поэтому и ответы на вопросы, возникающие в системе, не могут быть получены до того, как ей будет сообщена информация, необходимая и достаточная для разработки обоснован­ного решения. Выбор может быть произведен лишь при обработке необходимого и достаточного количества информации. Чтобы выби­рать, надо знать, а для этого необходимо производить расчеты и по возможности полный обзор возможных вариантов решения. Практика свидетельствует, что причина множества неудачных решений, кото­рые нередко обходятся весьма дорого, лежит именно в недостаточном внимании к процессу выбора, обусловленного несовершенством знаний или профессиональной несостоятельностью лиц, принимающих решения.

Из совокупности возможных вариантов лицо, принимающее ре­шение (или соответствующая полномочная инстанция), выбирает тот, который, по его оценке, способен обеспечить достижение наилучше­го результата. В принципе выбор вариантов сопряжен с оценкой их предпочтений, чему предшествуют процедуры установления прием­лемых решений, формирования критериев их выбора, выявления наи­более рационального решения.

Критерии выбора должны быть однозначно понимаемы разра­ботчиками-специалистами, экспертами, лицами, принимающими ре­шения. Желательно, чтобы процедура многокритериальной оценки не была громоздкой, а число используемых критериев не превышало шести-семи (с немалой долей условности), без которых достоверная оценка становится невозможной. Чтобы обеспечить всестороннюю и достоверную оценку проектируемого решения, совокупность крите­риев должна быть достаточной по численности и удовлетворительной по качественным характеристикам.

С ростом ситуаций неопределенности и риска при одновременном нарастании необходимой для их изменения информации нужны использовать коллективный метод разработки решений, позволяющий соизмерять затраты и результаты альтернативных действий, и том числе методов математического, машинного, игрового моделирования ситуаций. Во всех случаях должен обеспечиваться комплексный подход к обоснованию решения, подход, исключающий ведомственную узость и местничество, пренебрежение интересами партнеров по хозяйственной деятельности.

Наибольшего внимания среди них заслуживает метод обоснования решений с помощью экспертов, ведущих наблюдение за развитием экономических процессов. Руководитель, как бы ни была высоки его деловая квалификация, не может быть достаточно компетентным во всех необходимых для управления областях знания. Поэтому дли обоснования решений, требующих особых знаний и навыков, привлекаются эксперты-консультанты, обладающие опытом и квалификацией в соответствующей области.

Характерный для нашего времени рост числа комплексных и долгосрочных программ затрудняет оценку перспектив развития науки, техники, экономики на основе прямых расчетов или экстраполяции существующих тенденций. Поэтому возникает потребность в yслугах экспертов, способных оказать существенную помощь при обосновании и выборе предпочтительных вариантов развития науки, техники и экономики, оценка которых усложняется недостаточностью и недостоверностью информации.

Благодаря использованию экспертных оценок намного уменьшается влияние фактора неопределенности на принимаемые решения

На практике применяются и разные методы организации работ экспертов для обоснования управленческих решений. В частности для получения экспертных оценок создаются рабочие группы или временные комиссии, проводятся различного рода совещания. Во многих случаях они вполне оправдывают себя, но присущий им открытый обмен мнениями иной раз приводит к снижению эффектив­ности принимаемого решения, например из-за доминирования предвзятого мнения того или иного авторитетного эксперта.

В связи с этим возникает потребность в экспертных оценках, свободных от такого рода недостатков. В их числе назовем, прежде сего, метод Делъфи, суть которого состоит в систематическом сборе мнений экспертов путем опроса с помощью анкет-вопросников и получении от них обобщенного заключения. Эксперты и специалисты опрашиваются по программе, разработанной таким образом, что она суживает допустимую область возможных ответов. Опрашиваемые оценивают вероятность решения проблем, сформулированных в программе, и приводят аргументы в пользу своего мнения. Тем самым прямые дискуссии заменяются тщательно разработанной программой индивидуальных опросов. Опросы проводятся в несколько этапов с таким расчетом, чтобы уменьшить влияние психологических факто­ров типа эффекта конформизма, боязни спора с авторитетным оппо­нентом, эмоционального давления и других моментов, довольно час-го проявляющихся при открытых дискуссиях и совещаниях.

Однако метод Дельфи, как и другие методы, опирающиеся на интуицию, опыт и знания экспертов, не свободен от недостатков. К ним относятся: ярко выраженный субъективный характер экспертных оценок, что не всегда способствует получению достоверных оценок; отсутствие четких критериев определения уровня компетентности экспертов, вследствие чего ответы высококвалифицированных спе­циалистов могут быть «затушеваны» ответами некомпетентных экс­пертов; влияние неточностей формулировок вопросов анкеты на дос­товерность результатов экспертизы; несовершенство способов опре­деления степени согласованности мнений.

Эффективный поиск решений можно вести и с помощью метода мозговой атаки, основывающегося на привлечении специалистов высокой квалификации к формулированию и критическому рассмот­рению возможно большего количества вариантов решения проблемы. В процессе «мозговой атаки» творческая фантазия участников никак не ограничивается и им разрешается высказывать любые идеи и предложения. Совещание организуется и проводится таким образом, чтобы каждый мог дополнить и развить соображения любого из его участников и внести ощутимый вклад в решение проблемы.

После окончания совещания создается небольшая группа спе­циалистов, которая рассматривает и оценивает внесенные предложе­ния. При этом вычленяются предложения:

а) которые могут быть осуществлены быстро и не требуют особых затрат;

б) для осуществ­ления которых требуется значительное время или большие финансо­вые затраты;

в) подлежащие дальнейшему изучению;

г) не находящие непосредственного применения (они представляются сейчас непри­емлемыми, но впоследствии могут пригодиться и поэтому передают­ся специалистам на дальнейшее рассмотрение).