double arrow

Вопрос 5. Доведение решения до исполнителя


Задача завершающего этапа процедуры разработки и принятия решения сводится к организации его выполнения. Специальные ис­следования убедительно показывают, что основные причины невы­полнения решений кроются в самих решениях - нечеткая формули­ровка цели; неправильное истолкование ее исполнителями; неполный учет внешних связей организации; неудачный выбор исполнителей; установление не тех сроков и т. п. Поэтому следует оформить реше­ние в качестве приказа или распоряжения, после чего оно приобрета­ет силу административного документа.

Непременным условием выполнения решений является доведение их до конкретных исполнителей. При этом исполнителям реше­ние разъясняется с должной обстоятельностью, одновременно они получают предупреждение о возможных санкциях за его неисполне­ние. Формы информирования о принятых решениях должны гаранти­ровать своевременное оповещение исполнителей. Немало случаев, когда исполнителям ничего не известно о принятых решениях (что же тогда говорить о серьезной организации их выполнения?)

Далее следует разъяснить коллективу смысл и назначение при­нятого решения, возможные результаты его реализации. Не все ра­ботники могут осознать его значимость и необходимость. Мероприя­тия по разъяснению принятого решения должны охватывать тот круг лиц, которые будут участвовать в его осуществлении. Если решение имеет для коллектива принципиальное значение, план его реализации желательно обсудить с исполнителями.




Для выполнения решения требуется проведение большой орга­низационной работы. Разрабатываемые для этой цели мероприятия должны предусматривать порядок выполнения и способы реализации решения, кому, что, когда и какими средствами надлежит что - либо делать, начало и срок завершения этих процессов.

Однако на практике нередко встречаются документы, которые изобилуют стандартными фразами — «обеспечить укрепление», «усилить контроль» и т. п. и в сущности никого ни к чему не обязы­вают. Такого рода приказы и распоряжения не содержат никакого ак­тивного организующего начала, что в самой своей основе не предпо­лагает четких действий.

Конкретные задачи по исполнению решения нужно ставить пе­ред исполнителями в такой форме, чтобы они почувствовали всю полноту возлагаемой на них ответственности. Их следует в макси­мальной степени заинтересовать для его качественной и своевремен­ной реализации. При этом надо учитывать возможности подчиненного. Поэтому не следует поручать работнику одновременное исполне­ние нескольких, тем более ответственных решений. Даже квалифици­рованный и старательный работник может оказаться не в состоянии справиться с ними. Такой подход может незаслуженно дискредитиро­вать работника даже в собственных глазах и чреват далеко идущими неприятными последствиями.



Соблюдение оправдавших себя на практике правил и условий работы с решениями создает благоприятные перспективы для их вы­полнения. Неудовлетворительное выполнение работниками вполне аргументировано принятых решений объясняется большей частью недостатками организационного и экономического порядка, которые своевременно не были замечены.

Перечислим возможные ошибки. Это когда:

• в решении не учтены реальные условия работы системы — со­
стояние материально-технического снабжения, сроки поставок, фи­нансовые возможности и др.;

• нечетко сформулированы задачи решения, в результате содержание плохо понято исполнителями;

• решение отдано правильно и хорошо понято, однако исполни­тель не имел необходимых условий для его выполнения;

• необходимые предпосылки для выполнения решения были обеспечены, но исполнитель недостаточно заинтересован в нем и ни не согласен с ним;

• в решении не были указаны сроки и конкретные исполнители, что не позволило осуществлять контроль его выполнения.

Конечно, лучше избегать подобных ошибок, но если они обнаружены в ходе выполнения решения, то нужно попытаться как можно быстрее их устранить. Потребность в корректировке решения может возникнуть также в связи с непредвиденным изменением ситуации и системе управления. Уверенность в необходимости такой корректи­ровки появляется в процессе контроля выполнения решения.



Важнейшим элементом заключительного этапа принятия реше­ний является контроль их исполнения. Контроль позволяет сопостав­лять фактические результаты выполнения решений с тем, что было запланировано. Без систематической проверки исполнения и обрат­ных связей трудно добиться целеустремленной деятельности, высо­кой организованности и ответственности за порученное дело. Извест­ны случаи, когда важные решения оставались невыполненными из-за того, что не был организован контроль их исполнения. Вместе с тем следует помнить, что контролировать и требовать выполнения реше­ний руководитель вправе только тогда, когда перед работниками за­дачи поставлены четко, дано исчерпывающее разъяснение их харак­тера и последовательности выполнения, а также определена мера участия в этом каждого исполнителя.

При всех условиях цель контроля — своевременное выявление отклонений от поставленных перед системой управления задач. Важ­но определить, вызваны ли замеченные отклонения недисциплиниро­ванностью исполнителей или объективными обстоятельствами.

Руководитель несет ответственность за принимаемые им реше­ния. Механизм ответственности отлаживается таким образом, чтобы создавалась возможность своевременного воздействия на лиц, допус­кающих ошибки, уклоняющихся от рассмотрения и решения вопросов, входящих в сферу их компетенции. Принятие решения в рамках, своей компетенции не только право, но и обязанность соответствую­щего органа управления и его руководителей.

Для контроля выполнения решений используются различные ме­тоды и средства. Эффективность контроля может быть существенно повышена посредством применения современных технических средств учета решений и документов, облегчающих слежение за их исполнением.

Контрольные вопросы







Сейчас читают про: