Задача завершающего этапа процедуры разработки и принятия решения сводится к организации его выполнения. Специальные исследования убедительно показывают, что основные причины невыполнения решений кроются в самих решениях - нечеткая формулировка цели; неправильное истолкование ее исполнителями; неполный учет внешних связей организации; неудачный выбор исполнителей; установление не тех сроков и т. п. Поэтому следует оформить решение в качестве приказа или распоряжения, после чего оно приобретает силу административного документа.
Непременным условием выполнения решений является доведение их до конкретных исполнителей. При этом исполнителям решение разъясняется с должной обстоятельностью, одновременно они получают предупреждение о возможных санкциях за его неисполнение. Формы информирования о принятых решениях должны гарантировать своевременное оповещение исполнителей. Немало случаев, когда исполнителям ничего не известно о принятых решениях (что же тогда говорить о серьезной организации их выполнения?)
|
|
Далее следует разъяснить коллективу смысл и назначение принятого решения, возможные результаты его реализации. Не все работники могут осознать его значимость и необходимость. Мероприятия по разъяснению принятого решения должны охватывать тот круг лиц, которые будут участвовать в его осуществлении. Если решение имеет для коллектива принципиальное значение, план его реализации желательно обсудить с исполнителями.
Для выполнения решения требуется проведение большой организационной работы. Разрабатываемые для этой цели мероприятия должны предусматривать порядок выполнения и способы реализации решения, кому, что, когда и какими средствами надлежит что - либо делать, начало и срок завершения этих процессов.
Однако на практике нередко встречаются документы, которые изобилуют стандартными фразами — «обеспечить укрепление», «усилить контроль» и т. п. и в сущности никого ни к чему не обязывают. Такого рода приказы и распоряжения не содержат никакого активного организующего начала, что в самой своей основе не предполагает четких действий.
Конкретные задачи по исполнению решения нужно ставить перед исполнителями в такой форме, чтобы они почувствовали всю полноту возлагаемой на них ответственности. Их следует в максимальной степени заинтересовать для его качественной и своевременной реализации. При этом надо учитывать возможности подчиненного. Поэтому не следует поручать работнику одновременное исполнение нескольких, тем более ответственных решений. Даже квалифицированный и старательный работник может оказаться не в состоянии справиться с ними. Такой подход может незаслуженно дискредитировать работника даже в собственных глазах и чреват далеко идущими неприятными последствиями.
|
|
Соблюдение оправдавших себя на практике правил и условий работы с решениями создает благоприятные перспективы для их выполнения. Неудовлетворительное выполнение работниками вполне аргументировано принятых решений объясняется большей частью недостатками организационного и экономического порядка, которые своевременно не были замечены.
Перечислим возможные ошибки. Это когда:
• в решении не учтены реальные условия работы системы — со
стояние материально-технического снабжения, сроки поставок, финансовые возможности и др.;
• нечетко сформулированы задачи решения, в результате содержание плохо понято исполнителями;
• решение отдано правильно и хорошо понято, однако исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения;
• необходимые предпосылки для выполнения решения были обеспечены, но исполнитель недостаточно заинтересован в нем и ни не согласен с ним;
• в решении не были указаны сроки и конкретные исполнители, что не позволило осуществлять контроль его выполнения.
Конечно, лучше избегать подобных ошибок, но если они обнаружены в ходе выполнения решения, то нужно попытаться как можно быстрее их устранить. Потребность в корректировке решения может возникнуть также в связи с непредвиденным изменением ситуации и системе управления. Уверенность в необходимости такой корректировки появляется в процессе контроля выполнения решения.
Важнейшим элементом заключительного этапа принятия решений является контроль их исполнения. Контроль позволяет сопоставлять фактические результаты выполнения решений с тем, что было запланировано. Без систематической проверки исполнения и обратных связей трудно добиться целеустремленной деятельности, высокой организованности и ответственности за порученное дело. Известны случаи, когда важные решения оставались невыполненными из-за того, что не был организован контроль их исполнения. Вместе с тем следует помнить, что контролировать и требовать выполнения решений руководитель вправе только тогда, когда перед работниками задачи поставлены четко, дано исчерпывающее разъяснение их характера и последовательности выполнения, а также определена мера участия в этом каждого исполнителя.
При всех условиях цель контроля — своевременное выявление отклонений от поставленных перед системой управления задач. Важно определить, вызваны ли замеченные отклонения недисциплинированностью исполнителей или объективными обстоятельствами.
Руководитель несет ответственность за принимаемые им решения. Механизм ответственности отлаживается таким образом, чтобы создавалась возможность своевременного воздействия на лиц, допускающих ошибки, уклоняющихся от рассмотрения и решения вопросов, входящих в сферу их компетенции. Принятие решения в рамках, своей компетенции не только право, но и обязанность соответствующего органа управления и его руководителей.
Для контроля выполнения решений используются различные методы и средства. Эффективность контроля может быть существенно повышена посредством применения современных технических средств учета решений и документов, облегчающих слежение за их исполнением.
Контрольные вопросы