Управление предложением

В основе управления предложением лежит управление объемом деятельности предприятия сферы сервиса. Существует семь основных составляющих объема деятельности; людские ресур­сы, здания, оборудование, инструменты, участие потребителей и альтернативные источники объема деятельности.

Людские ресурсы. Людские ресурсы напрямую связаны с совокупным резуль­татом деятельности. Количество людей, уровень квалификации и набор навыков составляют главные факторы этого компонента. Высококвалифицированные ра­ботники, организованные в хорошо мотивированные группы и обеспеченные луч­шим оборудованием, могут сильно повлиять на производительность. Более того, если руководство превосходно, а работа сотрудников справедливо вознагражда­ется, то такое объединение факторов руководства и мотивации увеличивает объем деятельности. Кроме того, людские ресурсы — очень гибкий компонент объема деятельности. Легче нанять или уволить рабочих, чем купить или продать обору­дование. Сотрудники могут работать полное рабочее время, неполное рабочее вре­мя или сверхурочно. Рабочих можно обучить выполнять разнообразные задачи.

Здания. Здания необходимы, чтобы разместить сотрудников и оборудование. Некоторые услуги оказываются по телефону, по компьютерной сети, по почте или по воздуху, например, телевещание; в этих случаях потребители не будут оцени­вать здания и помещения. Однако многие фирмы принимают клиентов в зданиях, где непосредственно оказываются услуги.

Оборудование и инструменты. Хотя все, что касается оборудования, опреде­ляется при разработке системы поставки услуг и на стадии стратегического плани­рования, когда оценивается предполагаемая эффективность намечаемых капита­ловложений, иногда замена на простое, недорогое оборудование или модификация имеющегося оборудования может обеспечить рост производительности, а значит, расширить объем деятельности. Например, компания Sears ввела компьютерный терминал для обработки заказов покупателей в отделе каталогов, заменив ручное заполнение форм. В то же время компания ввела терминал, в который потребите­ли вводят номера своих домашних телефонов, после чего на экране появляется местонахождение их посылок. Каждый потребитель подходит к полке хранения, забирает посылку и подходит с ней к кассиру. Раньше служащий компании Sears должен был находить информацию о местонахождении посылки в рабочей карто­теке. Работу упростили и частично переложили на клиентов, но она стала выпол­няться гораздо быстрее.

Время. Время является компонентом в двух аспектах. Во-первых, объем дея­тельности можно изменить, изменяя соотношение между двумя периодами вре­мени или передвигая получение услуги на другой период. Особенно это касается обслуживания в периоды пикового спроса. Во-вторых, увеличение времени рабо­ты увеличивает и объем деятельности в определенный период.

Участие потребителей. Другой важный компонент объема деятельности для некоторых фирм — участие потребителей. Многие услуги предполагают частич­ное выполнение задачи потребителями. Например, клиент автосервиса участвует в процессе оказания услуги тем, что дает достоверную информацию о техническом состоянии своего АТС. При оказании других услуг потребите­ли выполняют только часть необходимой работы.

Альтернативные источники. Альтернативные источники объема деятельности бывают как внутренними, так и внешними. Внутренними источниками могут быть выведенные на время из эксплуатации станки или помещения, увеличение рабочих часов или числа смен. Внешним источником может стать выполнение ра­боты субподрядчиком или ее автоматизация. Лизинг ресурсов также предлагает различные альтернативы расширения объема деятельности.

Менеджерам фирм по оказанию услуг легче контролировать и регулировать пред­ложение услуг, чем спрос на них. Однако даже высокий контроль над предложе­нием услуг не гарантирует абсолютного соответствия спроса и предложения. Для увеличения или уменьшения предложения услуг можно применять различные стратегии, некоторые из них приведены ниже. Они основаны на умелом использо­вании одного или нескольких компонентов при изменении объема деятельности, а значит, и предложения. Не все эти стратегии подходят или оправданы для всех фирм сферы услуг, как и в случае управления спросом.

Изменение численности рабочей силы. Эту стратегию можно эффективно при­менять в среднесрочной перспективе, т. е. в течение планируемого периода от 3 до 12 месяцев. Прогнозируя повышение или понижение спроса, менеджеры постепенно увеличивают или сокращают штат сотрудников. Также, зная сезонные точки макси­мума и минимума спроса, предприятия могут нанять персонал на сезон. Главный недоста­ток этой стратегии — высокая стоимость найма, обучения и увольнения сотрудников, а также трудность формирования приверженности к предприятию среди сотрудников.

Перекрестное обучение сотрудников. Большинство услуг включает выпол­нение нескольких задач, спрос на каждую из которых не может быть всегда оди­наковым. Обучение сотрудников выполнению заданий, отличных от их обыч­ных обязанностей и полномочий по обслуживанию клиентов, помогает увеличить производительность в' период пикового спроса. Эта стратегия имеет и другие пре­имущества: она помогает сотрудникам развиваться, получая дополнительные на­выки, и уменьшает рутинность, неизбежную при выполнении изо дня в день одной и той же работы.

Работники с неполной занятостью. Многие ПАС сегодня рассчитывают на сотрудников с неполной занятостью, которые составляют значительную долю их потребности в рабочей силе. Наем сотрудников с неполной занятостью подходит лучше всего, когда ежеднев­ная потребность в рабочей силе для оказания услуг имеет ясный и четкий харак­тер. Ис­пользование рабочих с неполной занятостью, когда оно оправдано, придает ПАС значительную гибкость в случае изменения объема деятельности и позволяет ме­неджерам лучше контролировать предложение услуг.

Увеличение участия потребителей. Как уже упоминалось, потребители могут быть ценным источником рабочей силы при поставке услуги, и некоторые ПАС разумно используют этот источник.

Аренда оборудования. Оборудование — важный компонент объема деятель­ности при оказании многих услуг. Значит, чтобы увеличить объем деятельности, недостаточно только увеличить число сотрудников. Рост занятости обычно сопро­вождается ростом производительности оборудования. Когда потребность в уве­личении занятости временная, покупка оборудования экономически не оправда­на. В таких случаях предприятие может арендовать или взять в лизинг необходимое оборудование.

Расширение или реконструкция зданий. Часто производительность можно увеличить, просто переехав в помещение с лучшей планировкой или разработав лучшую схему расположения оборудования в старом помещении. Лучшее осве­щение, кондиционирование и система отопления способствуют производительно­сти, а значит, расширяют объем деятельности.

Автоматизация. Автоматизация задач, выполняемых человеком, в производ­ственной сфере применяется уже много лет. Главные преимущества автоматизации заключаются в сравнительно низкой себестоимости, высоком объеме и стабильнос­ти выпуска, а значит, в более высоком качестве продукта. Автоматизация услуги не всегда желательна, так как она обычно обезличивает услугу. Однако в некоторых случаях скорость и более низкая себестоимость наряду с другими преимуществами делают автоматизацию весьма привлекательной.

Увеличение времени обслуживания. Некоторые фирмы могут увеличить объем своей деятельности, продлив часы работы при определенных обстоятель­ствах или в период увеличенного спроса.

Улучшенное календарное планирование. Впечатляющего роста возможнос­тей можно добиться, если улучшить календарное планирование деятельности персонала. Наука управления предлагает средства, которые могут оптимизиро­вать график работы персонала