2015-04-08
407
В ходе изменения культуры каждый член организации, в частности старшие менеджеры, менеджеры среднего звена и работники, исполняет свою важную роль. Старшие менеджеры должны добиться, чтобы их видение всеобщего качества успешно реализовалось. Менеджеры среднего звена обеспечивают лидерство при проектировании систем и процессов, а рабочие создают качество.
Старшие менеджеры
Старшие менеджеры должны понимать, как качество может способствовать миссии, видению и ценностям компании и каково его влияние на потребителей и акционеров. Старшие менеджеры должны идентифицировать критичные процессы, требующие повышенного внимания и улучшения, определить ресурсы и их комбинацию, необходимую для обеспечения деятельности по достижению всеобщего качества. Они должны отслеживать прогресс и устранять барьеры, препятствующие изменениям. И наконец, они должны совершенствовать процессы, которыми занимаются сами (например, стратегическое планирование), что нужно как для улучшения показателей процесса, так и для того, чтобы продемонстрировать свое умение применять инструменты качества для решения проблем.
|
|
|
Менеджеры среднего звена
Менеджеров среднего звена многие специалисты считают основным барьером, который препятствует созданию окружающей среды для всеобщего качества. Менеджеры среднего звена часто рассматриваются как лица, участвующие во внутренней, межтерриториальной конкуренции, из-за чего нарушаются информационные потоки, и наоборот, не участвующие в развитии или подготовке сотрудников к предстоящим изменениям, поскольку они понимают, какие опасности могут их подстерегать на пути к постоянному совершенствованию. Таким образом, роль менеджеров этого уровня в создании и поддержании культуры всеобщего качества действительно очень важна. Именно они совершенствуют операционные процессы, составляющие основу для удовлетворения потребителей. Именно они могут либо способствовать сотрудничеству и командной работе, либо мешать этому. Именно они дают основной «механизм», пользуясь которым работники готовятся к изменениям.
Марк Самуэль (Mark Samuel) высказывает предположение, что трансформация менеджеров среднего звена в движущую силу преобразований требует системного подхода, в ходе которого традиционные управленческие границы заменяются состоянием, когда сотрудники получают полномочия и происходит переориентация на командную деятельность и за показатели деятельности организации отвечают уже команды. Этот процесс включает следующие составляющие.
1. Наделение полномочиями. Менеджеры среднего звена должны отвечать за показатели деятельности организации и достижение поставленных перед нею целей.
|
|
|
2. Формирование общего видения, направленного на достижение высочайших результатов. Затем это видение трансформируется в ключевые факторы успеха, описывающие участки деятельности, на которых в основном происходит удовлетворение запросов как внутренних, так и внешних потребителей.
3. Новые правила для участия в организационной игре. Чтобы дать место для командной работы, надо сломать стены, разделяющие отдельные участки. Одним из новых подходов служит взаимная ответственность, когда все менеджеры отвечают друг за друга и за показатели деятельности своих коллег. Вторая особенность — участие менеджера в деятельности команды. Помимо прочего, он должен точно доводить предложения и решения команды до сведения лиц, не входящих в команду.
4. Внедрение процесса постоянного совершенствования. Проекты, выбираемые для совершенствования, должны улучшать операционные системы и процессы.
5. Подбор лучших исполнителей и удержание их в организации. Менеджеры среднего звена должны выявлять потенциальных будущих лидеров организации, а затем привлекать их.
Рабочая сила
Работники должны чувствовать себя хозяиневами процессов, связанных с качеством. Чувство полной причастности к этим процессам и наделение полномочиями дают работникам право высказывать свое мнение при принятии решений о том, что и как надо сделать. В основе этого подхода лежит убеждение, что - то, что хорошо для организации, хорошо и для данного человека, и наоборот.
В Westinghouse быть хозяином определяется как «... принятие личной ответственности за нашу работу... гарантия, что в работе мы соответствуем стандартам, заданным нашими заказчиками и нами самими или даже превышаем их. Мы верим, что быть хозяином — это состояние ума и сердца, для которого характерна личная эмоциональная вовлеченность в каждое решение и в каждую задачу, это доверие и лидерство, присущие хозяину». Таким образом, профессиональная подготовка, признание и более совершенные коммуникации — вот ключевые факторы успеха, позволяющие сформировать у работников чувство собственности. При усилении этого чувства, однако, создается более плоская организация, в результате чего ряд менеджеров среднего звена оказываются не нужны. Повышенное чувство собственности также требует более активного обмена информацией с другими работниками и более тесных контактов с ними как в благоприятные времена, так и в тяжелые. Это, возможно, также означает снижение дивидендов на ценные бумаги и размеров бонусов, выплачиваемых руководителям, во время экономических спадов. В тяжелые времена компания сначала прибегнет к этим мерам и только потом к массовому увольнению работников. Именно так и поступали японские компании, когда бизнес-климат в стране резко ухудшался.
ТЕМА 6. ОБЕСПЕЧЕНИЕ
