double arrow

Дисциплина «Реинжиниринг бизнес-процессов»

114. Понятия бизнес-процесса, реинжиниринга БП. Концепция цепочки создания добавленной стоимости. Примеры.

Бизнес процесс – устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которые по определенной технологии преобразуют входы и выходы, представляющие ценность потребителю (заканчивающиеся созданием продукции, необходимой клиенту).

Для управления процессами, которые могут быть межфункциональными, процессами подразделений, необходимо назначить должностное лицо, ответственное как за выполнение самого процесса, так и за результат.

Чтобы лицо могло управлять процессом, необходимо выделить требуемые ресурсы, а так же дилегированые права и полномочия.

Любой процесс является подконтрольным высшему органу руководства компании.

Владелец процесса – должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий ресурсы, необходимые для выполнения процесса и несущий ответственность за результат.

Вход бизнес процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Выход бизнес процесса – материальный или информационный объект или услуга, являющиеся результатам выполнения процесса и потребляемые внешним по отношению к процессу клиенту.

Иногда потребителем может быть и другой процесс.

Ресурс бизнес процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса (информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, транспорт, связь), причем владелец процесса в ходе планирования и управления производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения лучших результатов.

Реинжиниринг – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких улучшений (скачкообразных) в решающих показателях деятельности фирмы.

Данное определение содержит 4 ключевые слова:

1.Фундаментальный

На начальной стадии реинжиниринга бизнес процессов необходимо ответить на вопросы:

- Почему компания делает то, что она делает?

- Почему компания делает это таким способом?

- Какой хочет стать компания?

2.Радикальный

При реинжиниринге бизнес процессов необходимо совершенствовать сам способ ведения работы, т.е. реинжиниринг – это не улучшение, а изобретение

3.Резкий

Заменяются старые методы на новые, резко улучшая основные показатели деятельности, причем можно выделить 3 типа компаний, для которых применение реинжиниринга бизнес процессов целесообразно:

- Находящиеся на грани банкротства

- Не находящиеся в затруднительном положении в данный момент, но руководство предвидит будущие проблемы

- Не имеющие проблем, однако применяющие принципы реинжиниринга в своей деятельности для ведения агрессивной политики на рынке

4.Бизнес процесс (процесс)

Данные понятия являются наиболее важными, хотя их трудно объяснить менеджерам, которые имеют дело с людьми, структурами, задачами, а не с процессами.

Бизнес процесс – устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которые по определенной технологии преобразуют входы и выходы, представляющие ценность потребителю (заканчивающиеся созданием продукции, необходимой клиенту).

Функциональное управление

Современный менеджмент указывает на наличие двух основных принципов управления – функциональное и процессное (все остальные это примеры их практической реализации).

Функциональная структура представлена на рисунке:

Рассматривая функциональную структуру, можно отметить характерные особенности:

- формирование группы экспертов, помощников руководителя, задача которых – распределить технологические операции между сотрудниками

- формирование группы помощников, экспертов, которые выполняют только те обязанности, которые получены сверху

- отсутствие горизонтальных связей

- рост согласований, которые усложняют бизнес процесс (учесть проблему в дипломе)

- вовлечение большого количества работников никак не влияющих на эффективность бизнес системы

- концентрация функций и ответственности на руководителе и размывание их среди менеджеров

Суть функционального управления – контроль над исполнением сотрудниками и функций.

Норма управляемость – обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5+2 человека.

Определяющий параметр эффективности – профессиональная квалификация руководителя, так как он распределяет сферы деятельности между подчиненными, соответственно при любых изменениях руководитель сам вносит корректировки в технологии, доводит их до исполнителей и контролирует.

Большое влияние на изменение данной структуры могут оказать внешние изменения, поэтому зачастую может измениться сама технология работы, что приводит к реорганизации системы управления, поэтому людей надо переучивать или нанимать новых специалистов. Происходит перегрузка руководителя, а исполнители не видят своего вклада в результаты деятельности.

Процессное управление

Альтернативой функциональному становится процессное управление, основа которого – управление по целям.

Процессное управление основывается на концепции цепочки создания добавленной стоимости (Портер): последовательность функций структурных подразделений предприятия (центров ответственности в том порядке, как они выполняются при создании конкретного вида потребительной стоимости (стоимости объекта)).

Типичными цепочками для основного вида деятельности являются закупки, производство, доставка, продажа, оказание услуг.

Управление цепочкой осуществляет само предприятие, которое имеет статус центра прибыли, а отдельные функции выполняются структурными подразделениями, которые называют центром затрат.

Таким образом, выполнения каждой функции с одной стороны связано с формированием затрат, а с другой стороны – с добавлением дополнительных потребительских качеств к создаваемому стоимостному объекту, представляющих ценность для потребителя.

Суть процессного подход не в контроле технологий, а в контроле работ, которые представлены на рисунке

Основа – понятие бизнес процессов, выделаются входы (ресурсы) и выходы; руководитель контролирует их лишь на границах бизнес процессов, то есть контролируется на технологиях. Исполнитель сам выбирает технологию, таким образом, теперь к исполнителю предъявляются серьезные требования, поэтому руководитель не является функциональным управленцем, он просто менеджер, который заинтересован в достижении конечного эффекта. Главные критерии – достижение целей. Норма управляемости 12+5 человек.

Все более предпочтительным становится данное управление, сокращаются этапы власти, точно определяются результаты деятельности, причем как общие, так и личные. Сокращается количество ненужных работ. Формируется эффективная система мотивации персонала.

В отличие от функционального подхода, с помощью которого организуется управление множеством непосредственно несвязанных функций одного центра затрат, в процессном подходе функции разных центров затрат рассматриваются с позиции общего использования в общих бизнес процессах (склад выполняет функцию поступления, хранения, выдачи, которые в функциональном подходе рассматриваются отдельно от функций закупки, производства; в процессном подходе каждая из функций включается в соответствующий бизнес процесс: функция поступления материальный ценностей будет последней функцией бизнес процесса закупки; функция выдачи материальных ценностей – первая функция производственного процесса).

Изменения организации функции складирования может привести к существенному изменению организации функции закупки, транспортировки, поэтому на современных предприятиях создаются процессные центры (например, служба логистики), которые управляют выполнением взаимодействующих функций разных центров затрат.

Концепция цепочки создания добавленной стоимости.

Процессное управление основывается на концепции цепочки создания добавленной стоимости (Портер): последовательность функций структурных подразделений предприятия (центров ответственности в том порядке, как они выполняются при создании конкретного вида потребительной стоимости (стоимости объекта)).

Типичными цепочками для основного вида деятельности являются закупки, производство, доставка, продажа, оказание услуг.

Управление цепочкой осуществляет само предприятие, которое имеет статус центра прибыли, а отдельные функции выполняются структурными подразделениями, которые называют центром затрат.

Таким образом, выполнения каждой функции с одной стороны связано с формированием затрат, а с другой стороны – с добавлением дополнительных потребительских качеств к создаваемому стоимостному объекту, представляющих ценность для потребителя.


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: