Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, участвовавшего в их разработке и принятии. В связи с этим при изучении управленческих решений возникает весьма важная общая проблема: как связаны между собой процесс разработки решений и индивидуальные качества его (решения) субъекта? Существует ли некая специфическая способность к принятию управленческих решений? Как соотносятся индивидуальные качества, важные для управленческой деятельности в целом, с качествами, обеспечивающими эффективные решения? Связаны ли индивидуальные качества, специфичные для принятия решений, с традиционными общими качествами менеджера, обозначаемыми как «организаторские» или «управленческие» способности?
В связи с этими вопросами необходимо отметить, что проблема индивидуальных качеств менеджера (лидера) широко представлена в исследованиях управленческой деятельности, имеет множество аспектов и является одной из традиционных сфер менеджмента. В то же время, данное направление весьма незначительно связано с проблемой собственно принятия управленческих решений и практически не выделено в качестве самостоятельного предмета изучения. В значительно большей степени исследованы общие вопросы, такие, как зависимость эффективности управленческой деятельности от индивидуальных качеств субъекта; проблема управленческих и организаторских способностей; зависимость стиля руководства от индивидуальных качеств лидера; исследование структуры личности руководителя; проблемы, связанные с подбором, оценкой и аттестацией управленческих кадров.
|
|
Конечно, имеются веские аргументы в пользу того, чтобы предположить возможность использования результатов всех этих исследований и при изучении процессов принятия управленческих решений. Главный из них состоит в том, что процессам выбора принадлежит ведущая роль в структуре управленческой деятельности; именно процесс принятия решений (ППР), как уже отмечено выше, определяет и ее процедуру, и результат. При таком подходе можно считать, что качества, которые определяют общую эффективность управленческой деятельности, являются наиболее значимыми и для успешности процессов принятия решений и вопрос о специфических качествах личности, необходимых для принятия эффективных решений, вообще не возникает.
Совокупность индивидуальных качеств, обеспечивающих эффективность работы менеджера, определяется различными авторами по-разному.
Чаще всего к таким качествам относят:
- практический ум,
- психологический такт,
- энергичность,
|
|
- требовательность,
- критичность,
- инициативность,
- самостоятельность,
- общительность,
- настойчивость,
- работоспособность,
- умение разбираться в людях,
- волю,
- оптимизм,
- компетентность,
- креативность,
- «здоровый карьеризм» и др.
Их объединяет одна особенность: эти качества обобщенные, разнородные по своей сути, так как выделены на основе структуры деятельности, профессии, а не структуры личности. Поэтому некоторые психологи считают такое отождествление необоснованным и, исходя из того, что управленческая деятельность не сводится только к процессам принятия решений, стараются выявить специфические качества личности, непосредственно связанные с успешным принятием решений. Проводимые в этом направлении эксперименты еще далеки от завершения, но показывают, что проблема нуждается в серьезном исследовании.
Еще одним весьма важным аспектом психологии принятия управленческих решений является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разработки и принятия решений. Как вести себя руководителю с подчиненными в ситуации, требующей выбора? Всегда ли следует обсуждать с ними возникшую проблему и возможные варианты ее решения? Нужно ли добиваться согласия подчиненных с принятым решением?
Ответы на эти и подобные вопросы помогает дать достаточно простая и эффективная модель принятия решений Врума — Йеттона, представленная на рисунке 1.
Авторы модели, американские ученые Виктор Врум и Филипп Йеттон, считают, что существует пять стилей руководства, которые могут быть использованы руководителем в зависимости от роли, которая отводится его подчиненным в процессе принятия решений.
АI. Руководитель сам принимает решение, используя для этого имеющуюся в его распоряжении в данный момент информацию.
AII. Руководитель получает от подчиненных необходимую информацию и затем сам решает проблему. При этом он может говорить или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных при этом сводится только к предоставлению информации.
CI. Руководитель излагает возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушивает их идеи и предложения. При этом руководитель не собирает их вместе в одну группу, а беседует с каждым индивидуально. Затем руководитель сам принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.
CII. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных, и группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения и предложения. После этого руководитель самостоятельно принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.
GII. Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Все вместе они находят и оценивают возможные альтернативы решения и пытаются достичь согласия. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается влиять на подчиненных, чтобы те приняли его решение, и готов принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
АI и AII – авторитарный стиль принятия решений, CI и CII – консультационный стиль и GII – полное участие.
От чего же зависит выбор руководителем какого-либо из этих возможных стилей? Во-первых, от характера ситуации и, во-вторых, от характера проблемы. Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», и модель дерева решений.
Критерии проблемы в модели Врума — Йеттона:
1) значение качества решения;
2) наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;
3) степень структурированности проблемы;
4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
|
|
5) вероятность (определяемая на основе прошлого опыта), что авторитарное решение руководителя получит поддержку подчиненных;
6) степень мотивации подчиненных достичь целей организации;
7) степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, последние четыре — к факторам, определяющим согласие подчиненных.
Чтобы определить, какой из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с его «корня» — левой стороны модели, руководитель отвечает последовательно на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и в итоге подбирает наиболее адекватный стиль руководства.
Выводы
1. В процессах разработки управленческих решений проявляется присущая человеку ограниченная рациональность выбора, а также особенности как индивидуального, так и группового принятия решений.
2. В результате анализа процессов разработки и принятия решений психологи выявили множество специфических особенностей поведения людей — психологических феноменов, наблюдаемых в ППР.
3. Наиболее известными и важными психологическими феноменами групповых решений являются: феномен позитивного сдвига риска, феномен деформации индивидуального мышления при групповом решении проблемы, эффект состава группы и др.
4. Процессы разработки управленческих решений в организациях протекают в иерархически организованных группах — группах, имеющих структуру (как формальную, так и неформальную) и лидеров, что также накладывает свои психологические особенности, проявляющиеся в феноменах гипертрофированного доверия к лидеру, ложного согласия, виртуального решателя и др.
5. Так как решения принимаются людьми, то их характер несет на себе отпечаток личности менеджера и, следовательно, успешность процесса принятия решений во многом зависит от индивидуальных качеств руководителя.
|
|
6. Весьма важным психологическим аспектом принятия решений является также проблема стиля руководства, т.е. правильного поведения руководителя по отношению к подчиненным в ситуации, требующей выбора. Решить ее помогает простая и эффективная модель Врума—Йеттона.
Начало
Есть ли требования к качеству решения, позволяющие определить степень предпочтительности одной альтернативы по сравнению с другой? | Располагаю ли я достоверной информацией, чтобы принять качественное решение? | Структурированы ли проблема? | Является ли согласие подчиненных существенным для эффективного выполнения принятого решения? | Уверен ли я в том, что если приму решение единолично, подчиненные его поддержат? | Согласны ли подчиненные с целями организации, на достижение которых направлено решение? | Не приведет ли выбранное решение к конфликту между подчиненными? |
Да | Нет Нет | Да Да Нет | Нет 1-АI Да Нет 4-AI Да Да Нет 10-АII Да Нет 14-CII | Да 2-АI Нет 3-GII Да 5-АI Нет Нет Да 9-АII Да 11-СII Нет | 6-GII Да Нет Да 12-GII Нет 13-СII | 7-СII Да Нет 8-СI |
Рисунок 1 – Модель принятия решений Врума – Йеттона Начало