Стратегический анализ микросреды. Оценка эффективности действующей стратегии, выявление ресурсного потенциала организации

Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и качественным рез-там деят-ти орг-ции.

Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в целостности и ее внутренней согласованности (системности), а также обоснованности и соответствии реальной ситуации.

Количественные результаты проявляются в итоге финансовой и хоз-ной деят-ти орг-ции, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша).

На заключение об эфф-ти действующей стратегии накладывают свой отпечаток границы конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется; размеры и различия географических рынков), а также содержание функциональных составляющих стратегии: рациональность каждой составляющей стратегии; последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т. д.

Критерием эффективности действующей стратегии яв-тся финансовое положение орг-ции в течение последнего времени:

-рыночная доля, место в отрасли;

-динамика размера прибыли (в сравнении с конкурентами);

-тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;

-рост продаж компании (по сравнению с рынком в целом);

-размер кредитов;

-имидж в глазах потребителей;

-лидерство (в технологии, инновациях, качестве и т. д.).

Б. Карлоф в конце 1980-х гг. опубликовал книгу «Деловая стратегия», в которой рекомендовал проводить анализ действующей в организации стратегии путем анализа портфеля ценных бумаг, логики отрасли и деятельности самой организации.

Первым компонентом, формирующим стратегический потенциал пред-я, являются его стратегические ресурсы. Стратегический потенциал включает только те ресурсы, которые могут быть изменены в рез-те реализации стратегии пред-я. Стратегический потенциал предп-я формируют все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ пред-я и преодоление его конкурентных слабостей. К их числу относят технические, технологические, информационные, кадровые, организационные, управленческие, финансовые ресурсы.

В настоящее время существуют два общепринятых подхода к анализу ресурсного потенциала предприятия. Первый основан на так на­зываемой цепочке ценностей М. Портера и включает в себя оценку собственно ресурсов и эффективности их использования, финансовый анализ и сравнительный анализ. Второй подход представляет собой традиционный анализ хозяйственной деятельности, часто выражающийся в простом финансовом анализе.

При оценке ресурсов пред-я по каждому из основных и вспомогательных видов деят-ти опред-тся используемые ресурсы, которые группируются сл. образом: физические ресурсы; человеческие ресурсы; финансовые ресурсы; нематериальные активы.

Стратегический анализ микросреды. Анализ конкурентоспособности компании по ценам и издержкам (цепочка создания ценности). Комплексная оценка конкурентоспособности организации. Матрица решений как результат SWOT-анализа.

Под микросредой понимают сов-сть отношений, складывающихся внутри самой фирмы, между ней поставщиками, посредниками, конкурентами, клиентами и контактными аудиторами.

Анализ конкурентоспособности компании по ценам и издержкам. Для анализа используется метод стратегического анализа издержек: сравнение компании с основными конкурентами по затратам на единицу продукции в каждом виде деятельности для выявления тех из них, которые улучшают или ухудшают положение компании относительно конкурентов. Анализ проводится по цепочке ценности компании (основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности). Более эффективная по сравнению с конкурентами цепочка ценности – залог конкурентного преимущества.

Невысокие издержки помогают создать отличительные преимущества путем снижения цены для потребителя или инвестиции в товары, услуги, персонал или имидж компании.

Величина издержек компании определяется следующими факторами: 1. Экономия от масштабов производства, 2. Эффект опыта, 3. Эффективность использования мощности, 4. Связи, т.е. уровень издержек 1го вида, иногда определяет значение других видов деятельности, 5. Взаимоотношения, т.е. распределение издержек м/у несколькими товарами, 6. Внешние факторы (налогообложение и т.д.), 7. Стратегия маркетинга.

Концепция цепочки ценностей. Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Это средство для оценки связей м/у видами деятельности осуществляемыми внутри ф и за ее пределами, что важно для разработки стратегии и развития существующих преимуществ.

Цепочка ценностей включает 2 вида деятельности:

1.Основная деятельность (Материально-техническое обеспечение - энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и сортировка) Доставка товара до потребителя; Продажи и маркетинг; Обслуживание (сервис).

2.Вспомогательная деятельность (Развитие исследований и разработок продукции, Управление людскими ресурсами, Общее управление — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам).

Каждый вид деят-ти в цепочке ценностей связан с затратами, издержки ф могут увеличиваться, либо уменьшаться, под влиянием 2х типов факторов:

1) Структурные факторы (экономия на масштабах, интенсивность капиталовложений и т.д.)

2) Исполнительные факторы (налаженность связей с поставщиками, покупателями, возможности по обеспечению качества продукции, возможности персонала).

Методика оценки конкурентоспособности предприятия, основанная на комплексном исследовании внутренней среды пред-я, предполагает два направления:

-определение перечня внутренних факторов и оценка их влияния на эфф-ть и качество деят-ти пред-я,

-определение сильных и слабых сторон в каждой из функциональных областей.