2015-04-17
2465
После проведения «рекламного» маркетинга рекламодатель останавливает свой выбор на внутрифирменной рекламной службе или на конкретном рекламном агентстве.
К услугам собственного рекламного отдела (или. службы) прибегают из-за следующих причин: экономия; специализация; приоритеты в обслуживании; минимальный штат. Обычно рекламодатели надеются сэкономить на накладных расходах и 15% комиссионных, которые агентства берут за размещение рекламы в средствах массовой информации. Кроме того, фирме не приходится оплачивать торговую наценку за печатание и производство художественных работ, которая колеблется в пределах от 17,65 до 25%, если эти услуги приобретаются через внешнее агентство.
К основным функциям руководителя рекламной службы в организации относят:
• администрирование, руководство сотрудниками рекламной службы;
• планирование рекламной деятельности фирмы;
• координацию деятельности с другими службами рекламодателя;
• координацию деятельности с внешними партнерами в вопросах проведения рекламы;
• определение особенностей рекламирования выбранного объекта (видов рекламы, создаваемых рекламных материалов, необходимого уровня рекламного представления);
• планирование затрат на рекламу;
• подготовку и передачу исходных материалов рекламному агентству: формирование целей и задач рекламы с учетом целевых групп потребителей, подготовка исходных текстов с акцентированием на главных достоинствах и особенностях рекламируемого объекта, представление, по возможности, образца товара;
• подготовку договора со второй стороны — рекламным агентством — о создании рекламных материалов и размещении рекламы в средствах массовой информации, о проведении различных рекламных мероприятий;
• помощь исполнителю рекламы в ходе создания рекламных материалов;
• утверждение эскизов, текстов, сценариев созданных рекламных средств и оригиналов рекламной продукции;
• оплату выполненных работ.
Схема централизованной службы (рис. 4.2) строится на основании следующих признаков:
1) по однородной продукции или торговой марке;
2) по рекламным направлениям (продвижение продаж, производство печатной продукции, покупка времени на радио и телевидении и уличная реклама);
3) по конечному потребителю (потребительские товары, товары промышленного назначения);
4) по средствам массовой информации (радио, телевидение, газеты и т.д.);
5) по географическому признаку (например, реклама для запаД» ной или для восточной части страны).
Организационная структура рекламной службы зависит от многих факторов, среди которых являются:
* размер фирмы, имеющиеся ресурсы (кадровые, финансовые и др.), система разделения труда между сотрудниками;
* сфера деятельности фирмы (производство, торговля, предоставление услуг и т.п.);
* специфические черты целевого рынка и характеристики производимого товара (товаров);
* место и роль рекламы в комплексе маркетинга и маркетинговой стратегии данной фирмы;
* степень вовлечения руководства фирмы в осуществление рекламной деятельности.
В связи с тем, что рекламная служба связана с деятельностью службы маркетинга, ее структура и иерархические взаимосвязи во многом определяются организационной структурой маркетинговой службы. В достаточно крупной рекламной службе могут, как и в рекламном агентстве, выделяться участки работы по проведению необходимых исследований, по созданию рекламы, по отдельным видам маркетинговых коммуникаций (например, по паблик рилейшнз). В штат рекламной службы могут входить также специалисты, занимающиеся медиапланированием, размещением рекламы, созданием рекламных текстов и иллюстраций, по компьютерному набору и дизайну и др.
Реализация концепции интегрированных маркетинговых коммуникаций требует взаимодействия различных подразделений предприятия и нового взгляда на организационную структуру. По мнению некоторых известных зарубежных специалистов по маркетингу, внедрение интегрированных маркетинговых коммуникаций представляет два взаимообусловленных процесса: понимания интересов целевого клиента и внедрения интегрированных коммуникаций во все маркетинговые функции.
Интеграция должна отражать как общее корпоративное видение проблемы, так и поддерживаться организационной структурой, которая делает возможным обмен информацией и совместное использование выбранных стратегий всеми подразделениями.
