Основные элементы внешней и внутренней среды организации, их роль в менеджменте

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. Факторы, образующие внешнее окружение организации, подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия. К первым относятся организации и группы, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики. потребители, конкуренты. В условиях рыночной экономики давление рынка является самым существенным внешним фактором, поэтому необходимо постоянно отслеживать следующие параметры: сложность рынка, степень диверсификации (характеризующая спектр продуктов, клиентов или услуг), определенность и стабильность(помогающая или мешающие предприятию предсказывать ход и темпы изменений на данном рынке),соотношение возможностей и угроз, характер отношений с другими организациями (определяющий предсказуемость требований и запросов с их стороны, государство (устанавливает "правила игры", влияет на деятельность орг. с помощью законов. Во второй группе элементов внешней среды находятся факторы, которые не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. Сюда входит политические (вызывает необходимость изучения стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характер проводимых реформ); экономические (оказывает влияние через такие параметрами, как динамика и темпы роста валового продукта, оплата труда, производительность и эффективность), демографические (влияет такими показателями как состав населения, коэффициент смертности, рождаемости); социально-культурные(оказывает влияние на выбор товаров и услуг, вкус, мода, нравственные и религиозные нормы; экологические, географические.

Внутренняя среда организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды. Внутренняя среда – это совокупность форм, процессов, придающих организации только ей свойственное лицо. Элементы внутренней сред организации – разделения труда внутри организации (разграничение различных видов деятельности с обязательным закреплением за к-л человеком; используемые технологии (последовательная связь между различными видами работ или деятельности); организационная структура; система коммуникаций и обмена информацией; поведение сотрудников и в целом орган. работников. Внутренняя средазависит от внешней, представляя собой органическую составляющую внешней среды, получая из нее необходимое для реализаций своих целей.

44. Стратегия организации и стратегическое планирование (сущность, принципы, методы разработки планов). Стратегическая пирамида.

Стратегия орг-ции – общий, всесторонний план для достижения цели, где решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются ограниченные ресурсы. Выбор той или иной стратегии менед-ми означает, что из нескольких возможных путей развития и способов действия, выбрано одно направление в соответствии с которым будет двигаться орг-ия. К основным элементам стратегии относятся: миссия орг-ии, цели орг-ии, приоритеты в распределении ресурсов, которые м. направлять, в первую очередь, на решение наиболее важных проблем или выделять их пропорционально потребностям. Элементом стратегии также яв-ся правила осуществления тех или иных управленческих действий, которые предназначены для оценки деят-ти фирмы, для выполнения отдельных операций и.т.д.

Стратегию любой орг-ии м. разделить на 2 осн. части: проактивная и реактивная. Проактивная или направленная стратегия – это запланированная заранее на определенный промежуток времени. Реактивная или адаптирующаяся – страт-гия измененная в соответствии с изменившимися условиями.

В крупных орг-ях м. выделить 4 уровня специалистов, отвечающих за стратегическое планирование: 1. генеральный или исполнительный директор, а также лица, которые несут основную ответственность и осуществляют личное руководство за принятием крупных стратегических решений; 2. менеджер/ руководитель, несущий ответственность за отдельное подразделение, кот-е ответственны за разработку и реализацию стратегии в соответствующих подразделениях. 3 уровень – функциональный м-р в рамках ключевых подразделений, отвечающий за определенные направления деят-ти. 4 – М-ры низшего звена и отдельные работники, отвечающие за разработку и реализацию повседневных и текущих планов.

Стратегия это совокупность кратко- и долгосрочных целей орг-ции, основывающихся на анализе текущего состояния дел орг-ции, условия внешней среды. Стратегию любой орг-ции м. представить в виде стратегической пирамиды. В верху пирамиды – корпоративная стратегия – общий план развития диверсифицированной орг-ии, которая занимается несколькими видами деят-сти. К.С. распространяется на всю орг-ию в целом, охватывает все виды деят-ти. Состоит из действий, предпринимаемых для утверждения позиций орг-ии в той/ иной сфере бизнеса. Действия направленные на выяснения в какие сферы бизнеса будет развиваться орг-ия, шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях где уже действует фирма и т.д. 2 стратегия – деловая: состоит из направлений деят-ти, планируемых с целью достижения наилучших показателей работы в одном конкретном направлении деят-ти диверсифицированной орг-ии или укрепление конкурентной позиции в определенной сфере бизнеса узкопрофильной компании. 3 стратегия функциональная – это управленческий план действий функционального отдела. 4 операционная стратегия – относится к конкретному уровню разработки стратегического плана орг-и и осуществляется в решении каждодневных задач.

Стратегическое планирование набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Для этого составляется стратегический план – набор действий и решений планируемых руководством в соответствии со стратегией развития орг-ции. Он должен основываться на обширных эмпирических исследованиях состояний дел орг-ции и фактических данных. Разрабатываться страт. план д. так, чтобы не только оставаться целостным в течении длительного времени, но и быть достаточно гибким, чтобы его можно было адаптировать к изменившимся условиям.

Задачи страт.планирования.

1.Разработка страт.видения и формулировка миссии организации. Стратегическое видение – это взгляды менеджеров орг-ции на то каким видом деятельности орг-ция будет заниматься, а также долгосрочный курс ее развития. Хорошо обоснованное страт.видение является обязательным условием эффективного функционирования любой орг-ции. Другими словами, страт.видение является общей концепцией бизнеса высших управляющих орг-ии. На основе детально разработанного стр.видения формируется миссия – это формально выраженное и эффективно представленное сотрудникам и клиентам орг-ции страт.видение. Обязательное требование для формулировки миссии – она должна представлять собой емкое выражение, состоящее из 1-го или 2-х предложений, выражающих общее направление деятельности организации и отличающих ее от др-х орг-ций данной отрасли.

Необходимо вовремя принять решение, когда миссию и стратегическое видение орг-ции нужно скорректировать с учётом изменившихся обстоятельств или изменить полностью.

2.Постановка цели переводит стр. видение и миссию в определённые обязательства управляющих добиться к.-л. результатов в четко фиксированный промежуток времени. Цели точно объясняют: сколько, чего и к какому сроку необходимо выполнить организации. До тех пор пока долгосрочные планы в развитии орг-ции не выражены в количественных показателях миссия будет не выполнима. Цели бывают долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные служат решению 2 задач:

1.планированию производственных показателей

2.отчерчивают основные направления деятельности руководителей для достижения этих планов.

Краткосроч. объясняют: каких результатов необходимо достичь в ближайшие месяц, полгода, год. Один из основных принципов стр. менеджмента заключается в том, что: постановка цели – это процесс, происходящий сверху вниз в организационной иерархии и служащий управляющим менеджерами всех уровней ориентиром достижения их подразделений общей миссии орг-ции. При этом свои цели должны формулироваться на каждом уровне, но контролируются они всегда сверху.

Чтобы стратегическое планирование было эффек-ым, нужно проанализировать внешнюю и внутреннюю среду орг-ии. Стратегический анализ диверсифицированной орг-ии по методу SWOT СВОТ (что в переводе сила, слабость, возможность и угроза) яв-ся широко признанным подходом, позволяющий произвести комплексное изучение внешней и внутренней среды фирмы. Применяя этот метод, менеджеры имеют возможность сопоставить эти 4 фактора, установить взаимосвязь м/у ними и, след-но, построить макс-но эффект-ую стратегию. На 1 этапе осуществления необходимо оценить сильные и слабые стороны орг-ии, внешние возможности и угрозу по следующим параметрам: потенциальные сильные стороны орг-ии (т.е. через компетентность персонала, адекватные финансовые ресурсы, хорошую репутацию, признанное лидерство на рынке, эффективные технологии и т.д.), потенциально слабые стороны (т.е. отсутствие четкого стратегич-го направления развития, устаревшее оборудование, плохо налаженная сбытовая сеть), а также потенциально внешние возможности (способность обслуживать дополнительные рынки клиентов, возможность расширения ассортимента, ослабление позиций основ-х конкурентов) и потенциальные внешние угрозы (выход на рынок новых конкурентов, рост продаж замещающих товаров или услуг, высокая зависимость орг-ии от снижения спроса, неблагоприятные демограф-ие изменения).

На 2 этапе, происходит установление связей м/у группами факторов, для этого выстраивается матрица СВОТ: по гор-ли Внешн Возможности и Внеш Угрозы; по верт Сильн стороны и Слаб стороны

На перес СиСт и ВВ – Поле сильных Возможностей

На Перес СиСт и ВУ – СУ – исп-ие силы орг-ии для преодоления Внешн угроз

На Перес СлСт и ВВ – Поле Слаб Возмож-тей

На Перес СлСт и ВУ – Сл Угрозы – выработать стратегию для устраниения Сл Ст и мин Вн Уг.

На пересечении блоков образуются поле, на которых исследователь д. рассмотреть все возможные парные комбинации соответствующих факторов и выделить те из них которые д.б. учтены при разработке стратегии.

Стратегический анализ любой диверсифицированной орг-ии д. начинаться с анализа структуры и деловой активности, н-р, по средством матричного портфеля орг-ии, который представляет собой таблицу где сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения орг-ии. Матрица хозяйственного портфеля м. строиться на основе таких показателях как: темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и т.д. В совр-ой практике в стратег-ом управлении используют несколько подходов анализа, но наиболее известным яв-ся матрица «рост или доля» Бостонской консалтинговой группы: она состоит из 2 осей. Гориз-ая ось показывает долю рынка, занимаемую каждым подразделением. Вертикальная – годовой темп роста данной отрасли, т.е. увеличение объема продаваемой продукции.

Звезды??? / трудные дети

Дойные коровы Собаки

К каждой отрасли необходимо применять соответствующую стратегию. Звезды – это отрасль с высокой относительной долей рынка с быстроразвивающимися отраслями. С одной стороны они требуют финансовых вливаний, для поддержания стабильного положения, с др. стороны они же дают макс-ю экономическую отдачу. Дойные коровы – подразделения, занимающие высокою относит-ю долю рынка в медленно растущих отраслях. Они приносят больше прибыли орг-ии, за счет больших объемов продаж. Вопросительные знаки/ трудные дети – высокие темпы роста при относительной низкой доли рынка. Первое делают привлекательным данное подразделение с точки зрения долгосрочного развития, с др. стороны возникает?, сможет ли данное подразделение успешно конкурировать. Собаки – это хоз-ное подразделение с низкой долей рынка с медленно растущими отраслями, такие подразделения не имеют перспектив в развитии, т.к. низко прибыльны.

45. Бизнес-план как основа стратегического планирования.

Во многих случаях стратегия организации находит свое отражение в бизнес-документах, раскрывающих ее перспективы, условия и пути реализации. К которым в первую очередь относят: бизнес-план и технико экон-ое обоснование. (ТЭО – совокупность материальных объектов, требующих значительных вложений в создание и обеспечение необходимых условий функционирований). Бизнес-документы составляются либо при организации фирмы, либо в переломные моменты ее деятельности, такие как расширение масштабов последней, захват новых, в том числе внешних рынков, привлечение крупных займов, распространение ценных бумаг.

Бизнес-документы позволяют охарактеризовать технический, производственный, кадровый, экономический потенциал существующей или создаваемой организации, состояние рынков, с которыми она связана; сформулировать цели, задачи, стратегию предстоящей деятельности с учетом будущих трудностей; оценить потребность в финансовых ресурсах, возможные затраты на производство, сбыт, управление, научные исследования, разработки, а также ожидаемую прибыль. Для того, чтобы Б-Д не оставались только на бумаге, а воплощались в жизнь, они д. соот-ть определенным требованиям:

Требованием к бизнес-документам является достоверность, точное отражение ими истинной картины дел в организации и ее окружении и реальных путей развития в будущем; для обеспечения этого бизнес-документы должны составляться на основе научных выводов и рекомендаций, основанных на правдивой информации.

Бизнес-документы должны быть привлекательными для тех, кто принимает участие в их реализации, т.е. они д.б. аргументированы как в целом, так и по отдельным разделам, конкретны, логично изложены, а также лаконичны (объем 20—25 страниц). Б-п разрабатывается в нес\ко этапов: 1) Подготовительный- здесь опред-тся цели б-д, ее назначения, сроки выполнения и отв-ный по разделам. 2) Составление основного текста Б-Д, на этом этапе создаются рабочие группы, кот-рые проводят исслед-я и составляют текст разделов. В случаи необ-ти к работе привлекают внешних консультантов. Разделы Б-Д м. разрабатывать как последовательно, так и парралельно, если работуют несколько групп. В конце этого этапа отв-ный осуществляет редактивную правку. 3) Доведение Б-Д, до окончательной готовности с ведением всех разделов и предоставление его соответствующем лицам (учредителям, кредиторам, гос. органам) На этом этапе собираются все замечания, рекомендации после чего окончательно дорабатываются и предоставляются в готовом виде. 4) Этап реализации.

Основные разделы бизнес-плана. Структура бизнес-плана и число его разделов строго не установлены; в зависимости от характера фирмы, предполагаемых масштабов ее деятельности и т.п. этих разделов может быть от 5 до 20, — главное, чтобы они охватывали все необходимые направления предстоящей работы.

1) Титульный лист. Указывается название фирмы, ее символика, юрид. и фактический адрес, орг-но-прв-вой статус, гриф согласования и утверждения. 2) Содержание. 3) Введение(резюме) здесь раскрывается специфика и роль избранного вида дея-ти, описывается перспективы развития и обосновывается целесообразность создания новой фирмы. Также очерчиваются основные сроки когда Б-Д должен вступить в действие и описывается экономический эффект.

1 раздел б-п посвящается целям и задачам предпр-ской деят-сти, которые формируются с учетом внутренней и внешней ситуации, возможностей их достижения, привлекательности.Здесь же формируются долгосрочные и краткосрочные стратегии развития орг-ции. Они описываются в общем виде как страт-гое виденье. 2 раздел документа дается характеристика существующему или будущему потенциалу фирмы. Если речь идет об уже функционирующей организации, то сначала вкратце приводятся сведения о ее традициях и накопленном опыте предпринимательства, которые много значат для решения вопроса о доверии или недоверии к ней со стороны будущих партнеров; Далее в разделе дается представление о действительном положении дел в организации, прежде всего о состоянии реального и акционерного капитала. Реальный капитал характеризуется количеством, структурой, возрастом, степенью износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, величиной материальных запасов; акционерный — числом разрешенных к выпуску и фактически выпушенных акций, их распределением по видам и держателям. Второй раздел бизнес-плана может содержать информацию о персонале фирмы и системе управления ею. Персонал характеризуется численностью, структурой, опытом, квалификацией, уровнем образования и т.п.

2 разделе б.п. дается описание существующей организационной структуры; здесь же рассматриваются вопросы внедрения новых методов управления.

3 раздел б-п характеризует производство. Он содержит сведения о планируемых к внедрению технологиях, оборудовании и связанных с этим затратах. Здесь же рассматриваются основные пути повышения производительности труда и эффективности производства, осуществления контроля за качеством и внедрением достижений в области научной организации труда, а также приводятся затраты, связанные с перечисленными мероприятиями.

4 раздел б-п посвящен обоснованию целесообразности выпуска нового вида продукта или услуги, приводится описание технического уровня в целом, основных качественных параметров и уникальных свойств, недостатков и возможностей модификации; делается сопоставление продукции с имеющимися и предполагаемыми к выпуску аналогами. При этом продукция производственного назначения рассматривается с точки зрения ее назначения, возможных сфер использования, экологичности, безопасности и удобства для обслуживания. Помимо описания приводятся сведения о наличии у продукции различного рода сертификатов, о защищенности ее патентами, лицензиями, товарными знаками. В заключение рассматривается жизненный цикл продукции, время, необходимое для ее освоения и запуска в производство;

5 раздел б-п можно посвятить исследованию рынка сбыта. Материалы этого и нескольких последующих разделов раскрывают стратегию и план маркетинга, поэтому работа над ними основывается на маркетинговых исследованиях. Раздел начинается с характеристики существующих рынков сбыта планируемой к производству продукции, степени их насыщенности последней и ее аналогами; емкости; тенденций развития на ближайшие пять лет.

Определяются рынки, наиболее перспективные с точки зрения объемов продаж, удобства транспортного обслуживания, благоприятности конъюнктуры, а также перечисляются наиболее крупные из потенциально возможных покупателейНаконец, в разделе дается характеристика основных каналов сбыта как внутри страны, так и за рубежом; возможные посредники, основы взаимоотношений и способы расчета с ними.

6 раздел б-п может содержать прогноз сбыта продукции и возможную долю продаж для определенных целевых рынков в натуральном и стоимостном выражении на пятилетний период. В идеале все прогнозы на первый год рассчитываются помесячно, а на второй и третий — поквартально.

В 7 разделе может отражаться стратегия маркетинга. В нем для каждого продукта в отдельности рассматриваются такие частные стратегии, как ценовая (с учетом эластичности спроса), дизайновая, рекламная, сбытовая (в том числе в отношении факторов, облегчающих сбыт). С указанием расходов.

8 раздел содержит расчет себестоимости, цены, прибыльности производства и сбыта товаров и услуг. Соответствующие расчеты делаются, исходя из предполагаемого объема продаж (за пять лет по годам), постоянных, переменных, сбытовых затрат. Определяется валовая и чистая (после уплаты налога) прибыль, а также критический объем продаж, ниже которого производство является убыточным.

9 раздел б-п содержит характеристику рисков и способов их страхования. К основным типам рисков, возникающих в процессе хозяйственной деятельности, относятся риски уничтожения, порчи, хищения имущества, стихийных бедствий, политических конфликтов, финансовой и коммерческой неудачи, от которой никто не застрахован. В разделе дается примерная оценка величины этих рисков и составляется список основных мероприятий, направленных на их снижение, предотвращение ущерба или его компенсацию.

10 раздел Финан-вол-экон-кое обоснование дея-ти орг-ции. Составляются следующие план расходов и доходов план движения ден-х ср-в, расчет выручки и чистой прибыли и т.д. На основе всех экон-ких расчетов вычисляется точка безубыточности проекта, т.е. тот срок по истечению которого орган-ция выходит на уровень рентабильности.

Наконец, в обобщающем разделе бизнес-плана кратко излагается содержание предыдущих разделов, точнее, наиболее интересные их моменты. Помимо основных разделов бизнес-план может содержать приложения в виде наглядных материалов (графиков, схем, диаграмм, таблиц), облегчающих восприятие материала, а также график основных мероприятий.