2015-08-12
22318
Жизненный цикл продукта - время с момента разработки (изготовления) продукта и его выхода на рынок до прекращения его реализации на данном рынке и утилизации. Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли по времени и состоит из следующих стадий:
1. Зарождение. Товара на рынке еще нет, он проходит «внутрифирменную» стадию замысла и разработки, выработки необходимых программ, определения оптимальных сроков выхода на рынок.
2. Выход или первое появление продукта. «Рождение» товара, его появление на рынке. Обычно на этом этапе товар предлагается малыми порциями. Маркетинг на этом этапе должен быть направлен на стимулирование рынка, осведомление потребителя о товаре, активное формирование сбытовой сети (мобилизация ее к следующему этапу), определение возможных конкурентов и вариантов их поведения. Реклама на этом этапе несет прежде всего информационный характер, но должна дополняться активным стимулированием непосредственно продаж: льготы, купоны, конкурсы, викторины, ярмарки и т. п.
|
|
|
3. Рост - этап ускоренного темпа роста доходов. Этот этап характерен минимальными издержками и массовым выпуском товара на рынок. Растет число конкурентов. Потребитель активен, объем продажи растет, растут и прибыли, достигая пика к концу этапа. Цены носят оптимальный характер, поскольку только на этом этапе спрос и предложение достигают баланса.
4. Насыщение. Вследствие роста конкуренции и высокого качества товара потребитель становится все более разборчивым — начинается его время. Поэтому растут издержки (интенсивная реклама, углубление ассортимента и модификаций). Конкурентная борьба доходит до ценовой конкуренции – иногда единственным средством и решающим фактором борьбы может стать снижение цен или радикальный ребрендинг. Реклама на этом этапе носит наиболее агрессивный, назойливый характер.
5. Спад - это стадия уже не замедления роста, а прямого падения дохода (объемов продажи). Цены продолжают падать (в целях удержания потребителей), хотя возможны и их всплески, связанные с угрозой исчезновения данной продукции (например, «последние гастроли», «последний спектакль перед закрытием театра» и т.д.).
7. SWOT- анализ деятельности учереждения культуры
Методология построения стратегической концепции учреждения культуры
«Эффективные менеджеры живут сегодня, но фокусируются на будущем».
Кальвин Кулидж
Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство полководца». Но в течение последних 30 лет оно широко вошло в обиход специалистов в области управления, теорию и практику менеджмента и стало общепризнанным понятием. В настоящее время стратегия организации – это генеральная программа ее развития, определяющая приоритетность задач, методы привлечения и распределения ресурсов, последовательность шагов по достижению стратегических целей, соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды. Цель планирования при этом состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое. Формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента учреждения культуры.
|
|
|
Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Весь процесс стратегического менеджмента можно разбить на три основных этапа, показанных на рисунке 1.
Рис. 1. Процесс стратегического менеджмента
Все элементы стратегического управления взаимосвязаны и составляют единый замкнутый стратегический цикл. Рассмотрим этапы стратегического менеджмента более детально.
Подготовка к разработке стратегической концепции
Первый этап – подготовка к разработке концепции – состоит из двух блоков: сбор информации и ее стратегический анализ.
Сбор информации осуществляется посредством исследования, опроса, анкетирования, изучения профессиональной литературы, знакомства с инновационным опытом работы коллег. На этом этапе необходимо собрать обширный массив материала по внутренней и внешней среде учреждения культуры.
Стратегический анализ – это вторая составляющая часть подготовительного периода. Его базовая идея: правильно и эффективно систематизировать собранную информацию. Наиболее простой и удобной технологией для выработки стратегии является SWOT–анализ (рисунок 2).
Рис. 2. SWOT–анализ
В методике SWOT–анализа основные факторы, влияющие на деятельность библиотеки, рассматриваются в двух аспектах: внутреннем и внешнем; положительном и отрицательном. Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны организации.
Сильные стороны – это то, что ваше учреждение делает хорошо. То, что выделяет вас на фоне конкурентов. Те преимущества, которые вы и ваши услуги имеют перед другими учреждениями и организациями.
Например, такими преимуществами могут быть:
? высокая репутация у населения;
? сильные партнеры;
? интересные мероприятия с достойными призами победителям;
? прорывные исследования;
? инновационные проекты;
? привлечение к работе волонтеров;
? командная работа.
Слабые стороны. Здесь необходимо максимально честно перечислить области, в которых в вашем учреждении имеются сложности. Стоит указать, есть ли у вас финансовые проблемы, проблемы роста или другие трудности; на что жалуются пользователи библиотеки; какие потребности сотрудников пока не удалось удовлетворить.
Примерами слабых сторон учреждения могут быть:
? отсутствие корпоративной культуры;
? устаревшая техника;
? недостаточная квалификация персонала;
? текучесть кадров;
? слабый или негативный имидж;
? отсутствие финансирования.
К факторам внешней среды относятся возможности и угрозы.
Возможности – это те области, в которых ваши сильные стороны используются недостаточно. Посмотрите, появились ли на рынке новые тенденции, совпадающие с вашими возможностями? Существуют ли ниши услуг, в которые вы могли бы хорошо вписаться, но пока еще не вступили в конкурентную борьбу?
Можно привести следующие примеры резервов для роста:
? выгодное географическое положение (учреждение расположено рядом с получателями его услуг или в историческом центре города);
|
|
|
? существует возможность расширения ассортимента библиотечной продукции и услуг;
? ведется или может вестись работа с дополнительными группами населения;
? высокие темпы роста спроса на книги в России;
? иностранный благотворительный фонд запускает в регионе программу по оказанию финансовой помощи организациям культуры.
Угрозы. Поищите во внешней среде факторы, которые могли бы нанести ущерб вашей деятельности. Задумайтесь, становятся ли ваши конкуренты сильнее; появляются ли новые тенденции, которые делают очевидными ваши слабости; видите ли вы другие угрозы успеху вашей организации.
Например, к угрозам можно отнести:
? нестабильность политической и экономической ситуации в стране;
? возрастающую конкуренцию с частными компаниями;
? рост цен на книги;
? отсутствие новых посетителей и получателей услуг;
? изменение потребностей населения;
? разрыв отношений с партнерами или прекращение их деятельности.
Старайтесь отметить только самые существенные факторы.
Главной целью рассмотренного этапа является создание базисной основы для концепции.
Разработка стратегической концепции
Концепция – это видение будущего учреждения культуры «с высоты птичьего полета». Исходя из определения, разработка концепции представляет собой интуитивно творческий, креативный этап, направленный на моделирование будущего в виде стратегического сценария.
Концепция, как правило, состоит из пяти разделов, которые можно представить в виде модели-пирамиды (рисунок 3).
Рис. 3. Элементы стратегической концепции
Движение происходит от вершины пирамиды к ее подножию. При этом вам необходимо ответить на следующие вопросы:
? Введение – «как есть?». Иными словами, нужно описать, какова ситуация в настоящий момент, с какими показателями, успехами и неудачами (см. данные SWOT–анализа) вы подходите к созданию концепции.
? Миссия – для чего вы существуете? В чем состоит цель деятельности учреждения и ваша, как его руководителя?
|
|
|
? Цели – куда вы хотите двигаться? К какому результату вы стремитесь?
? Задачи – что необходимо сделать для достижения желаемых результатов?
? Методы – как именно вы будете это делать?
Предлагаю более детально рассмотреть каждый из разделов концепции.
Введение
Первый раздел содержит краткую общую информацию о библиотеке. В нем описывается текущее положение дел.
При написании введения основное внимание сосредотачивается на характеристике отличительных особенностей учреждения, на достижениях, которые делают учреждение культуры уникальным. Например, специализация библиотеки, открытие Центра творчества, создание музейного комплекса по истории книги и др.
Во введении также необходимо обозначить и ряд серьезных проблем, требующих безотлагательного внимания и принятия конкретных мер. Среди них можно отметить такие как:
? отсутствие комфортных условий, необходимых современному пользователю библиотеки;
? несоответствие имеющегося фонда запросам читателей;
? недостаток компьютерной техники;
? неудовлетворительное состояние материальной базы библиотеки.
К решению проблем следует подходить творчески, ведь не случайно Ричард Бах писал, что «каждая проблема скрывает в себе новые возможности». Для того чтобы открыть эти возможности, необходимо рассмотреть проблему с различных точек зрения. Можно собрать коллег на совещание. А можно, взяв за основу характер человека, попробовать поочередно представить себя оптимистом, пессимистом, исследователем, изобретателем, предпринимателем. Также можно попытаться взглянуть на ситуацию глазами мудреца, участника событий (инвестора, читателя, конкурента) и простого наблюдателя (ребенка, подруги, бабушки). Эту работу можно проводить и индивидуально, и коллективно – результат будет гораздо более разноплановым. Такая технология мышления позволяет концентрироваться не на проблеме, а на быстром и эффективном поиске решений.
Миссия
Миссия – одно из ключевых понятий стратегического развития. Для целей нашей работы под миссией следует понимать кратко изложенную вдохновляющую философию, констатирующую смысл существования организации в обозримом будущем.
Во всех своих действиях учреждению необходимо ориентироваться на свою миссию и использовать ее как элемент бренда.
Для того чтобы миссия учреждения эффективно работала на имидж в обществе, ее необходимо идеально сформулировать. Идеальная миссия – это мечта, ради достижения которой каждый в организации делает свое дело.
Для того чтобы быть понятной и близкой каждому сотруднику учреждения и каждому получателю его услуг, формулировка идеальной мечты, в свою очередь, должна быть:
? яркой, индивидуальной и уникальной;
? краткой – в три-четыре лаконичных предложения;
? простой и ясной, недвусмысленной и непротиворечивой;
? основой, стержнем для любых действий организации;
? реализуемой и вместе с тем высоко амбициозной;
? «зажигающей», созидательной и вдохновляющей.
Таким образом, из нескольких простых и важных фраз необходимо создать великую и благородную миссию, ясно формулирующую четкую картину видения будущего. В то же время миссия должна поднимать дух и чувство собственного достоинства людей, работающих в учреждении, заряжать их энергией и энтузиазмом, вдохновлять на инновационные действия. Джазовый музыкант Чарльз Мингус говорил: «Сделать простое сложным может каждый. Сделать сложным простым, простым до изумления – это и есть творчество». Примером творческой философии является миссия компании «Дисней». Посмотрите, насколько проста, лаконична и филигранно отточена миссия «Сделать людей счастливыми».
Примеры библиотечных миссий:
? Миссия системы публичных библиотек «Пионер» (США): «Доставлять пользователю радость чтения и обеспечивать его информацией для непрерывного самообразования».
? Миссия библиотеки Художественной галереи Ратуши (Англия, Лондон): «Содействовать свободному доступу каждого человека и групп людей к информации, знаниям и произведениям творческого воображения»;
? Миссия одной из библиотек Казахстана: «Создать надежный информационный мост между людьми и знаниями, в которых они нуждаются»;
? Миссия экологической библиотеки города Тамбова: «Стать миром информации без границ в единстве экологии, образования и культуры».
Цели
На основании сформулированной миссии вырабатываются цели и задачи. Очень часто эти термины воспринимаются как синонимы, но все-таки следует признать, что они не взаимозаменяемы: понятие «цель» − шире. Вначале ставится цель, а затем для ее достижения решается ряд задач. Цель – это четко описанный желаемый результат, который необходимо достигнуть. Цель всегда направлена на развитие, изменение, улучшение. При разработке целей необходимо знать, что они должны удовлетворять пяти SMART-критериям:
? конкретность;
? измеримость;
? достижимость (реализуемость);
? значимость;
? определенность во времени.
Итогом данного этапа является создание дерзкой цели, способной поднять учреждение на новую высоту, находящуюся за пределами сегодняшних норм.
Задачи
Следующим разделом концепции являются стратегические задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели. Стратегической задачей называется предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Более кратко: задачи – это конкретные шаги или этапы на пути достижения цели.
Исследователи в области менеджмента выделяют несколько ключевых пространств (сфер инноваций), в рамках которых организация определяет свои цели и решает поставленные перед ней задачи:
1. Модели библиотек – создание новых моделей библиотек.
2. Организация библиотек – изменение организационной структуры библиотеки, например, создание нового отдела или сектора, открытие центра и т. д.
3. Процессы, среди которых можно выделить обслуживание, каталогизацию, комплектование и обработку литературы и т. д.
4. Технологии – повышение эффективности технологических процессов, используемых в библиотечной отрасли.
5. Маркетинг – исследовательская, рекламная деятельность, фандрайзинг.
6. Продукты и услуги – создание новых библиотечных продуктов и услуг.
Методы
Последним разделом концепции являются стратегические методы. Метод – это систематизированная совокупность шагов и действий, которые необходимо предпринять, чтобы решить определенную задачу или достичь определенной цели.
В этом разделе концепции следует перечислить все стратегические действия (мероприятия), необходимые для решения поставленных задач.
Для оценки инновационных, необычных и провокационных идей, предложений и ситуаций используется эффективный метод «Шесть думающих шляп». «Надевая» поочередно каждую шляпу: белую, красную, желтую, черную, зеленую и синюю (или любые другие), один человек или экспертная группа рассматривают инновационную идею с разных точек зрения. Основные преимущества креативной технологии: параллельное мышление, рассмотрение с разных углов, подавление эго.
В разделе «Методы» необходимо построить матрицу векторов деятельности, т. е. определить направления, в рамках которых вы планируете стратегические инновационные изменения. В качестве примера предлагаю модель ключевых векторов стратегического развития МБУ «Централизованная библиотечная система» города Тамбова (рисунок 4), которая была разработана для концепции «ЦБС: ориентиры на будущее» на 2006−2015 годы.
Рис. 4. Элементы стратегической концепции
Перечень элементов, предложенный на рисунке 4, не является закрытым и окончательным. Поскольку разработка концепции – это творческий, креативный процесс, то вам будет необходимо самостоятельно разработать матрицу векторов деятельности и именно тех направлений, по которым вы планируете внедрять инновации в вашем учреждении. По каждому направлению деятельности необходимо создать картинки озарения, т. е. того, как вы видите решение той или иной задачи или цели[1].
Реализация стратегической концепции
Заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегической концепции. Задача этапа заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации. На данном этапе необходимо ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть достигнуты цели организации? Для этого предполагается распределить финансово-экономические ресурсы, а также согласовать основные мероприятия по срокам и исполнителям. Характер действий, обеспечивающих эффективность достижения заданных целевых параметров, зависит от особенностей управления того или иного учреждения и может варьироваться. Рассмотрим один из вариантов последовательности реализации стратегии.
1. Запуск стратегии. На этой стадии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи, но при этом главная роль остается за решениями высшего руководства, которое проводит окончательный анализ внешней среды учреждения в сравнении с представленным вариантом стратегии. Руководитель учреждения и его заместители проводят завершающую коррекцию стратегии посредством внедрения в нее необходимых изменений с акцентами на все стратегические цели. После завершающей коррекции общая стратегия утверждается высшим руководством организации, а затем по всей организации дается команда о запуске стратегии в действие.
2. Основные стратегические изменения. На этой стадии реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени.
3. Завершение стратегии. В соответствии с теорией стратегического менеджмента, гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. Это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в режиме реального времени.
8. Особенности маркетинга в некоммерческой сфере. Некоммерческой организацией является организация, не имеющая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками.
Некоммерческой организации присущи следующие свойства:
- наличие юридического лица;
- основной целью деятельности не является извлечение прибыли;
- возможная прибыль не может быть распределена между участниками некоммерческой организации.
Если некоммерческая организация намерена выступать в дальнейшем как участник гражданско-правовых отношений (приобретать имущественные права и обязанности), то она должна пройти процедуры государственной регистрации для приобретения прав юридического лица, так как только статус юридического лица позволяет некоммерческим организациям защищать свои имущественные права и интересы, и вместе с этим обязывает их нести юридическую ответственность за ущемление прав и законных интересов других юридических и физических лиц.
Особо необходимо отметить, что только приобретение статуса юридического лица позволяет некоммерческим организациям пользоваться налоговыми и прочими льготами.
Следует обратить внимание на два момента:
1) возможность возникновения юридического лица без регистрации оставлена в законодательстве только для общественных и религиозных организаций (объединений) и для некоммерческих партнерств;
2) некоммерческие организации создаются, как правило, с правами юридического лица.
Некоммерческой организации как юридическому лицу присущи следующие характеристики.
Некоммерческая организация должна иметь самостоятельный баланс или смету.
Некоммерческая организация вправе в установленном порядке открывать счета в банках на территории Российской Федерации и за пределами ее территории, имеет печать с полным наименованием этой некоммерческой организации на русском языке.
Некоммерческая организация вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, а также зарегистрированную в установленном порядке эмблему.
Учредительными документами некоммерческих организаций являются: устав либо учредительный договор и устав, либо только учредительный договор. В некоторых случаях некоммерческая организация может действовать на основании общего положения об организациях данного вида.
В учредительных документах некоммерческой организации должны определяться наименование некоммерческой организации, содержащее указание на характер ее деятельности и организационно - правовую форму, место нахождения некоммерческой организации, порядок управления деятельностью, предмет и цели деятельности, сведения о филиалах и представительствах, права и обязанности членов, условия и порядок приема в члены некоммерческой организации и выхода из нее (в случае, если некоммерческая организация имеет членство), источники формирования имущества некоммерческой организации, порядок внесения изменений в учредительные документы некоммерческой организации, порядок использования имущества в случае ликвидации некоммерческой организации и иные положения, предусмотренные федеральными законами.
Учредительные документы некоммерческой организации могут содержать и иные не противоречащие законодательству положения.
Требования учредительных документов некоммерческой организации обязательны для исполнения самой некоммерческой организацией, ее учредителями (участниками).
Некоммерческая организация создается без ограничения срока деятельности, если иное не установлено учредительными документами некоммерческой организации.
Некоммерческая организация может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Филиалом некоммерческой организации является ее обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения некоммерческой организации и осуществляющее все ее функции или часть их, в том числе функции представительства.
Представительством некоммерческой организации является обособленное подразделение, которое расположено вне места нахождения некоммерческой организации, представляет интересы некоммерческой организации и осуществляет их защиту.
Филиал и представительство некоммерческой организации не являются юридическими лицами, наделяются имуществом создавшей их некоммерческой организации и действуют на основании утвержденного ею положения. Имущество филиала или представительства учитывается на отдельном балансе и на балансе создавшей их некоммерческой организации.
Руководители филиала и представительства назначаются некоммерческой организацией и действуют на основании доверенности, выданной некоммерческой организацией.
Филиал и представительство осуществляют деятельность от имени создавшей их некоммерческой организации, и должны быть указаны в учредительных документах некоммерческой организации, их создавшей.
По решению учредителей (участников) либо органа, уполномоченного на то учредительными документами, некоммерческая организация может быть реорганизована. Реорганизация может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.
Некоммерческая организация может быть ликвидирована. Это может произойти:
- по решению ее учредителей (участников) либо органа, уполномоченного на то учредительными документами;
- по решению суда;
- в случае признания организации несостоятельной (банкротом). Данный случай относится только к фондам и потребительским кооперативам.
Основной целью деятельности некоммерческой организации не является получение прибыли— другой важный признак некоммерческой организации.
Некоммерческие организации могут создаваться для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей, в целях охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан, защиты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ.
Некоммерческий маркетинг — это деятельность, предпринимаемая для создания и поддержания мнения у определенных групп населения к определенным организациям и их профессиональной активности. Организации стремятся рекламировать самих себя, свои услуги, идеи, убеждения, чувства, веру в идеалы широкой публике (целостному рынку) или ее части (сегменту). К некоммерческим относятся те организации, которые имеют общественную значимость и полезность. В качестве таковых можно назвать международные и национальные общественные организации: Общество Красного Креста, церкви, мечети, службы и фонды милосердия, детские фонды и попечительные учреждения, благотворительные организации и фонды. К некоммерческим могут быть отнесены также государственные учреждения, обеспечивающие наиболее существенные общественные потребности в области охраны правопорядка, здравоохранения, образования, просвещения, науки и культуры (армия, милиция, ДПС, МЧС, пожарная служба, больницы, санатории, поликлиники, школы, колледжи, вузы). Создавая с помощью маркетинга благоприятное для себя общественное мнение, эти организации вправе рассчитывать на лучшее бюджетное обеспечение за счет более энергичной поддержки их со стороны налогоплательщиков.
Все некоммерческие субъекты можно разделить на три вида.
1. Государственные некоммерческие субъекты (органы государственной, исполнительной и судебной власти федерального уровня; местные органы государственной власти и управления; госбюджетные предприятия и организации здравоохранения, науки и культуры; государственные силовые структуры и т.д.).
2. Негосударственные некоммерческие субъекты (политические партии и движения; профсоюзные организации; некоммерческие благотворительные фонды и различные ассоциации; религиозные конфессии и т.д.).
3. Физические лица, занимающиеся некоммерческой деятельностью (независимые политики, ученые, деятели искусства и культуры, миссионеры и т.д.).
Некоммерческий маркетинг представляет собой деятельность некоммерческих субъектов в конкурентной среде, основанную на принципах классического маркетинга. Цель некоммерческой деятельности — это достижение социального эффекта, а некоммерческого маркетинга — максимизация этого эффекта при рациональном использовании необходимых ограниченных ресурсов общества.
Социальный эффект — это результат деятельности некоммерческого субъекта, направленный на благо общества в целом или отдельных групп населения, не связанный с получением прибыли.
Источниками формирования имущества некоммерческой организации в денежной и иных формах являются:
— регулярные и единовременные поступления от учредителей (участников, членов);
— добровольные имущественные взносы и пожертвования;
— выручка от реализации товаров, работ, услуг;
— дивиденды (доходы, проценты), получаемые по акциям, облигациям, другим ценным бумагам и вкладам;
— доходы, получаемые от собственности некоммерческой организации;
— другие, не запрещенные законом поступления.
Порядок регулярных поступлений от учредителей (участников, членов) определяется учредительными документами некоммерческой организации.
Органы государственной власти и органы местного самоуправления в пределах своей компетенции могут оказывать некоммерческим организациям экономическую поддержку в различных формах:
— предоставление в соответствии с законодательством льгот по уплате налогов, таможенных и иных сборов и платежей некоммерческим организациям;
— полное или частичное освобождение от платы за пользование государственным и муниципальным имуществом;
— размещение среди некоммерческих организаций на конкурсной основе государственных и муниципальных социальных заказов; предоставление в соответствии с законом льгот по уплате налогов гражданам и юридическим лицам, оказывающим некоммерческим организациям материальную поддержку.
Некоммерческий маркетинг осуществляется организациями и отдельными лицами, которые действуют в общественных интересах или выступают за какую-либо идею и не стремятся к получению экономических выгод.
Между коммерческим и некоммерческим маркетингом имеются существенные различия. Вместе с тем они имеют много общего. Так, в современном сложном и противоречивом мире некоммерческие организации вынуждены изучать и применять маркетинговые подходы в целях интенсификации основных видов деятельности в плане достижения поставленных некоммерческих целей с большим управленческим и организационным эффектом. Общим является также и то, что как в коммерческом, так и в некоммерческом маркетинге потребители могут, в принципе, выбирать между предложениями различных организаций и преимуществами, предлагаемыми конкурирующими организациями.
Существует ряд принципиальных маркетинговых различий между коммерческими и некоммерческими организациями.
Цели некоммерческих организаций включают: количество клиентов, которых нужно обслужить; объем оказываемых услуг; их качество. Так, некоммерческая организация может иметь следующую совокупность целей: получить 100 млн руб. правительственных субсидий, увеличить число клиентов, найти средства и способы лечения болезни, изменить или переориентировать отношение общественности и получить 50 млн. руб. от спонсоров. Цели эти могут быть разными в зависимости от характера некоммерческих организаций. Так, маркетинг предвыборных компаний выдвигает в качестве основных целей: создание благоприятного имиджа какой-либо партии или кандидата; получение как можно большего числа голосов.
9. Понятие "Социальный маркетинг". Социальный маркетинг некоммерческих организаций культуры. Многие популярные социально-ориентированные стратегии, которые, несмотря на свое широкое распространение, так и не получили не только единого определения, но и зачастую представления о них. К ним относится популярный сегодня инструмент влияния на общественное сознание - социальный маркетинг.
Впервые термин появился в 1971 году, когда один авторитетных теоретиков маркетинга Филипп Котлер обосновал необходимость применения социального маркетинга для устойчивого развития компании. В его определении решающим выступает коммуникационный фактор: «Социальный маркетинг - это понимание людей и такое с ними общение, которое ведет к усвоению ими новых взглядов. Изменение их позиции заставляет изменять собственное поведение, что оказывает влияние на решение той социальной проблемы, в которую вы вовлечены»[1]. Целью социального маркетинга, согласно Котлеру, выступает адекватное восприятие конкретной целевой аудиторией социальной идеи, для чего необходима разработка и претворение в жизнь специальных программ. При этом главной задачей выступает улучшение качества и условий жизни данной группы.
Под влиянием авторитета Ф.Котлера российский исследователь Е.П. Голубков под социальным маркетингом понимает «вид маркетинга, заключающегося в разработке, реализации и контроле социальных программ, направленных на повышение уровня восприятия определенными слоями общественности неких социальных идей, движений или практических действий»[2]. Немногим отличается определение другого российского исследователя А. В. Решетникова, по мнению которого социальный маркетинг – «разработка, претворение в жизнь и контроль за выполнением программ, имеющих целью добиться восприятия целевой группой социально значимой идеи или практики»[3]. Положение Ф. Котлера о социальном маркетинге как маркетинге идей высказывал также В.Э. Гордин, который отмечал следующие характеристики понятия:
1) регулирование обществом социальных перемен методами убеждения, различного рода стимулирования;
2) усиление роли неприбыльного сектора в решении большинства социальных проблем;3) проникновение рыночных отношений во все сферы жизни общества (при продвижении социальных идей в качестве платежного средства выступают не деньги, а иные средства платежа — например, кредит доверия).
В свою очередь, о тесной взаимосвязи учета потребностей целевых групп с экономической эффективностью компании, как одной из базовых характеристик социального маркетинга, заявляли в конце ХХ века С. Эбель, М. Брун и Дж. Тилмес, М. Ауэр и М. Герц, Д. Бэрре, С. Захарова. При этом центральное место в деятельности компании данные исследователи отводят решению больших и малых социальных проблем. Так, к примеру, М. Брун и Дж. Тилмес отмечают: «Важнее чем формальные критерии характеристики организации, является ее готовность к решению социальных задач, способность организации инициировать деятельность в области социального маркетинга»[4]. А Н.Н. Покровская добавляет: «Предприятие, действующее по законам социального маркетинга, отказывается от своих эгоистических целей, если они противоречат интересам общества. Наиболее полное выражение этой позиции заключается в том, что предприятие не только пассивно отказывается от своей выгоды в пользу общества, но и активно, затрачивая солидные средства, выступает за какую-либо идею»[5].
Развивая идеи Ф. Котлера, А.Тета вводит в научный оборот понятие общественно-ориентированного социального маркетинга, который выявляет и разделяет интересы общества. При этом, ученый видит только два направления развития маркетинга в современных условиях: «во-первых, это распространение первоначальной маркетинговой концепции на социальную область; а во-вторых, это интеграция в маркетинг общественно-ориентированного измерения»[6].
Распространение идей социального маркетинга породило целый ряд новых его определений, отражающих разные аспекты его функционирования: социально-этический (термин употреблял, в том числе, и Ф. Котлер), этико-социальный маркетинг (И. Березин), социально- ориентированный маркетинг (А.Панкрухин), социально-ответственный маркетинг (М. Симановская), общественный маркетинг (В.И. Мартынов), некоммерческий маркетинг (С. Андреев)[7]. При этом нередко эти понятия употребляются как синонимы социального маркетинга только, исходя из того факта, что все они указывают на социальную природу явления. Однако некоторые исследователи справедливо «разводят» ситуации их употребления. Так, Федоров В.А. предлагает сравнительный анализ наиболее распространенных понятий – «социальный маркетинг», «социально-этический маркетинг» и «социально-ответственный маркетинг». Так, приоритетной целью социального маркетинга, объясняет исследователь, является «благополучие потребителей в долгосрочной перспективе, а не просто удовлетворение их краткосрочных нужд», тогда как для социально-этического маркетинга важно «получение прибыли для организации только законными средствами и методами», а для социально-ответственного маркетинга – «благополучие организации долгосрочном периоде за счет решения социально-экономических проблем всех контактных групп»[8]. На этом небольшом примере очевидны различия трех понятий, что должно способствовать более ответственному их употреблению.
В научной литературе встречаются и довольно спорные определения социального маркетинга. Так, Г.Г. Абрамишвили слишком широко и размыто трактует понятие, которое выступает у него как совокупность методов осуществления социальных программ государственными и общественными организациями, а также социальных аспектов в деятельности рыночных корпораций[9]. В свою очередь, Н.И. Воронина предлагает узкое и весьма неожиданное толкование социального маркетинга как «достижение баланса интересов власти, бизнеса и населения»[10].
И все же у понятия «социальный маркетинг» есть определения, принимаемые сегодня большинством исследователей и практиков рынка. В них обозначается соединение интересов компании, потребителей и общества в целом, речь идет о решении социальных вопросов средствами традиционного маркетинга. Так, Б.М. Голодец, к примеру, отмечает: «Социальный маркетинг – это изучение и формирование потребностей покупателей и удовлетворение их более эффективными методами, чем конкуренты, при условии повышения благосостояния всех членов общества. При этом под благосостоянием понимается совокупность материальных, духовных, социальных благ, которыми владеет субъект благосостояния и которые использует для удовлетворения своих потребностей. Социальный маркетинг представляет собой, таким образом, механизм согласования потребностей и интересов потребителей, потребностей и интересов предприятия и потребностей и интересов общества»[11]. Т.е. речь идет об инструменте, нацеленном на учет интересов не только производителя и потребителя, но и общества в целом, посредством решения социальных задач маркетинговыми технологиями.
Такая эволюция маркетинга неслучайна: «Первоначально фирмы основывали свои рыночные решения главным образом на соображениях извлечения прибыли, затем они стали осознавать стратегическую значимость удовлетворения покупательских потребностей, в результате чего и появилась концепция маркетинга, а на современном этапе при принятии решений фирмы думают и об интересах общества»[12]. Социальный маркетинг, таким образом, стал закономерным и наиболее перспективным в XXI веке этапом развития маркетинга, поскольку современные потребители (пока большей частью в развитых странах) отдают предпочтения компаниям и организациям, проявляющих заботу о будущем благополучии общества, отказывающихся от производства товаров, противоречащих общественным интересам, не причиняющих вред окружающей среде, заботящихся о сохранении экологического равновесия в мире и использующих «зеленые технологии» в своем производстве. Именно таким производителям, по мнению Ф. Котлера и других известных маркетологов, принадлежат будущие рынки сбыта.
О том, как достичь таких масштабных результатов в своей деятельности объясняют американские эксперты в данной области. «Социальным маркетологам» для реализации программы и достижения значимого результата в любой из сфер деятельности компании необходимо, по их мнению, сделать 10 шагов, а именно:
1. Договориться с заказчиком.
2. Определить целевую аудиторию.
3. Определить и локализировать[13] продукт.
4. Определить основных конкурентов.
5. Определить наиболее адекватный инструмент передачи информации целевой аудитории
6. Задействовать многообразие подходов.
7. Определить эффективные модели реализации программы.
8. Протестировать модели.
9. Вступить в партнерство с ключевыми сторонами.
10. Проанализировать результаты проекта, сделать выводы о том, как усовершенствовать свою работу в следующем проекте[14].
А в своем «Манифесте социального маркетинга» один из наиболее авторитетных исследователей в области изучения данной технологии, американский профессор Крейг Лефевр отмечает основные принципы работы «социального маркетолога», которые одинаково важны как в коммерческом, так и в некоммерческом секторе. Это: фокусирование на конкретной аудитории; нацеленность на комплексное изменение поведенческой модели; конструирование модели поведения, соответствующей реальности; нахождение баланса стимулирующих факторов и затрат на поддержание или изменение поведенческой модели; обеспечение возможностей для внедрения, применения и поддержания той или иной модели поведения; эффективное донесение новой модели поведения до аудитории[15].
Причем, все вышеперечисленное относится не только к деятельности коммерческой компании. Сегодня для многих общественных организаций социальный маркетинг является одним из ключевых инструментов деятельности, направленный как на укрепление репутации и продвижение собственной деятельности, так и на решение многих социальных проблем (через удовлетворение интересов тех или иных групп в обществе). В большинстве случаев НКО во всем мире посредством социального маркетинга успешно решает проблемы в области здравоохранения, образования, охраны окружающей среды. Основные инструменты социального маркетинга – фандрайзинг (для НКО), стимулирование продаж (для коммерческого сектора) и организация специальных акций брендов-спонсоров (совместные акции общественных организаций и коммерческих компаний).
Заметно повышенное внимание к социальному маркетингу со стороны производителей не самой полезной для здоровья потребителей продукции (с точки зрения общественного мнения), вынужденных отражать постоянные нападки в свой адрес. Социальный маркетинг становится для них ключевым пунктом стратегического развития. Так, лидер мирового рынка в области «быстрого питания» McDonald’s уже многие годы проводит среди своих клиентов акции, направленные на отчисление небольшой части от стоимости их покупки на решение социальных проблем. В России это помощь конкретным детским домам, реабилитация детей с ограниченными возможностями (проекты в Санкт-Петербурге, Ярославле и Казани), создание условий для совместного проживания тяжело больных детей вместе с их родителями (проект «Семейная комната» реализуется в Москве и Казани). Компания активно участвует в программах по сохранению биоресурсов планеты: инновационные инженерные решения сокращают потребление электроэнергии, в ряде ресторанов сети установлены энергосберегающие устройства – системы отопления за счет солнечной энергии и ветрогенераторы, в овощеводческих хозяйствах начинают использовать «зеленые» удобрения для выращивания экологически чистого картофеля, на молочных фермах – полностью автоматизированные доильные установки. И это еще не все: «Бумажная коробочка от бургера сделана из вторичного сырья. Стакан с молочным коктейлем стал тоньше. Масло, на котором готовилась еда, не выбрасывают, а сохраняют в специальной емкости. Его смешивают с соляркой и получают биотопливо для грузовиков компании… Одна только замена пластиковой миски для салата на бумажную экономит 1900 тонн материалов из невозобновляемых ресурсов. А 300 миллионов деревянных палочек для размешивания кофе делают ненужными восемь десятитонных грузовиков с пластмассой. Держатель, который не позволит клиенту захватить больше одной салфетки за раз, сэкономит тысячи тонн лесоматериалов»[16]. Все эти меры призваны привлечь в McDonald’s ответственных потребителей.
Другая «вредная» компания Coca-Cola также стремится к созданию своего положительного имиджа в глазах потребителей. Часть своей прибыли она инвестирует в замену упаковки своей продукции, которая теперь состоит из полностью перерабатываемого сырья. Такую же экологичную упаковку PlantBottle компания создала для компании Heinz (производителя соусов). Coca-Cola является партером Глобального фонда по борьбе со СПИДом, туберкулезом и малярией, помогает защите популяции белых медведей на планете, участвует в собственных программах по улучшению санитарного состояния поселений в Африке и во многих других инициативах. В России Coca Cola проводит совместные акции с благотворительными фондами «Новые имена», «Дети Марии», «Подари жизнь!». Все эти и другие подобные мероприятия, помимо выполнения важной социальной функции, способствуют повышению продаж.
Возможности социального маркетинга стали использовать и не менее одиозные в общественном сознании алкогольные бренды. Среди множества примеров выделим опыт новосибирского завода «Винап», производителя пива «Товарищ Бендер». Частью компании по продвижению продукта стал автопробег по самой «раздолбанной» улице Новосибирска. Социальная цель акции состояла в привлечении внимания властей к плохому состоянию дорог города. Мощная ПР-компания в СМИ имела закономерный результат: число участников автопробега значительно превысило ожидаемое. При этом продажи пива марки «Товарищ Бендер» выросли на 5%, а власти уже через неделю после акции начали ремонтировать улицу[17].
Примеры социального маркетинга можно найти в самых различных сферах деятельности: 1) косметический бренд Avon направляет часть стоимости своих товаров на программу «Вместе против рака груди», реализуемую во многих странах мира, в том числе и в России; 2) сеть британских розничных магазинов Tesco за каждые потраченные покупателем в магазине 10 фунтов стерлингов, предоставляет ему ваучеры, которые можно отдать любой школе на покупку нового компьютерного оборудования (это одна из наиболее успешных сегодня в Великобритании социально ориентированных программ); 3) клиенты российского банка «Сбербанк», участвуя в совместной с Фондом «Подари жизнь!» программе отчисляют 0,3 процента годовых по специальному вкладу на оказание помощи детей с онкогематологическими и другими тяжелыми заболеваниями; 4) российский банк «Уралсиб» 0,5 % годовых от вклада «Достойный дом детям» перечисляет Детскому фонду «Виктория»: 5) торговая марка «Зеленые листья» (Приморский край) 10 копеек с каждой проданной упаковки молочных продуктов перечисляет в Фонд детских домов Хабаровска.
Немало крупнейших российских компаний из разных отраслей – Росбанк, Альфа-Банк, ГК Связной, Вымпелком, Газпром, Лукойл, Интеррос, Базэл, Ренова, Норильский никель, Вимм-Биль-Данн – регулярно участвуют в решении серьезных социальных проблем посредством своих уникальных программ. Однако эти инициативы не относятся напрямую к совершенствованию собственных продуктов и стимулированию их продаж, и поэтому не могут быть отнесены к инструментам социального маркетинга. В данном случае речь идет о формировании и развитии политики социально-ответственного и социально-ориентированного бизнеса. В случае с социальным маркетингом нередко возникает терминологическая путаница, к нему охотно причисляют благотворительные акции компаний. А в России, для которой данное явление – новая и еще не столь широко распространенная реальность, подобные казусы встречаются чаще обычного. Между тем, как было обозначено выше, социальный маркетинг в коммерческой организации, наряду с решением социальной проблемы, направлен, как и маркетинг традиционный, на получение прибыли. А для этой цели в акции социального маркетинга вовлекаются клиенты компаний (потребители товаров и услуг).
Что касается НКО, то посредством фандрайзинга как инструмента социального маркетинга в мире ежегодно реализуется тысячи программ по решению самых актуальных социальных проблем (как в развитых, так и в развивающихся странах). В России одну из них, к примеру, уже несколько лет успешно осуществляет «Центр профилактики наркомании» (в рамках проекта «Социальный маркетинг как эффективная технология профилактики алкоголизма, наркомании и ВИЧ/СПИДа»).
И хотя эффект от осуществления программ в области социального маркетинга измерить сложно (поскольку речь идет о влиянии на общество (его отдельные группы) и часто в долгосрочной перспективе), очевидно, что данный инструмент уже наглядно демонстрирует свои положительные результаты, а его более широкое использование способно изменить не только сферу производства товаров и услуг, но и поведение людей в быстроменяющемся мире.
