2015-04-30
1263
Одним из самых сложных вопросов в сервисной ло-
гистике является определение качества услуг. Качество
услуг в Международном стандарте системы качества ISO
!)()()0 трактуется как «совокупность свойств и характери-
) гик услуги, которые придают ей способность удовлетво-
рить обусловленные или предполагаемые потребности».
В данном стандарте также приводятся общие методы по-
< гроения системы качества, гарантирующей удовлетворе-
ние потребностей клиента, и дается определение понятия
система качества — это «совокупность организационной
1 I руктуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых
цпя осуществления административного управления каче-
<гіюм».
Поскольку качество услуг определяется как соответствие
их требованиям потребителей, то эти требования должны
(іьггь сформулированы и измерены с помощью системы по-
казателей. Тогда их отклонение в худшую сторону от тре-
буемых значений будет означать, что сервис имеет ненад-
к'жащее качество.
В методическом смысле основная трудность контроля
качества процесса оказания услуги кроется в том, что по-
іребление услуги происходит в момент ее оказания. 
Глава 7. Функциональные области логистики
Для логистической оптимизации сервиса необходимо
по возможности точно оценивать качество услуг с помощью
системы показателей, ранжированных в соответствии с их
значимостью для потребителей, и сводить к минимуму отри-
цательные расхождения между ожидаемым потребителями
и фактическим значениями показателей качества услуг.
Оценка качества услуг включает следующие этапы: фор-
мирование перечня показателей качества услуг, определе-
ние относительной значимости каждого показателя для
формирования общей оценки уровня качества услуг и при-
дание им соответствующих коэффициентов, определение
интегральной оценки качества услуг. Считается, что на всех
этапах оценки качества услуг целесообразно применять ме-
тод экспертных оценок.
Среди показателей качества услуг есть такие, которые
с трудом объективно оцениваются количественным образом,
например, компетентность, взаимопонимание, осязаемость,
это создает большую сложность при оценке качества услуг.
Основными обобщенными показателями качества услуг
являются: надежность, доступность, компетентность, взаи-
мопонимание, гибкость, осязаемость.
В общем случае под надежностью предоставления сер-
виса понимают свойство сервисной системы выполнять
заданные функции, сохраняя свои характеристики в уста-
новленных пределах. Данный показатель рассчитывают
как вероятность безотказного выполнения принятого за-
каза на услугу в требуемый срок, в нужном месте и нуж-
ного качества. Считается, что сегодня в конкурентоспособ-
ных системах этот показатель не должен падать ниже 95%.
То есть при большой выборке событий только в пяти случа-
ях из 100 может быть допущено несоблюдение требований
договорных обязательств на оказание услуг.
Доступность характеризуется наличием условий для
оказания требуемых потребителем услуг в удобное для него
время, в удобном месте и по приемлемой цене. Часто оцени-
вается скоростью выполнения услуг в удобное для клиента
время. Зависит от продолжительности исполнения зака-
за на услугу, которая включает: время оформления заказа
и время оказания услуги. Часто зависит от желания персо-
нала помочь клиенту.
Компетентность — наличие у персонала сервисной
фирмы необходимых знаний и навыков, гарантирующих
отсутствие риска для клиента. 
7.10. Управление качеством логистического сервиса
Взаимопонимание — искренний интерес к покупателю,
иіапие его потребностей.
Гибкость выполнения заказов на услуги, которая означа-
г і способность учитывать особые пожелания клиентов, на-
пример, изменение содержания заказа, способа его оформ-
ления, отмена заказа.
Осязаемость — та физическая среда, в которой оказы-
иаются услуги, в частности интерьер помещения, сопут-
г гиующие информационные материалы, внешний вид со-
трудников.
В качестве примера приведем некоторые из наиболее ча-
(*К) используемых на практике показателей, характеризую-
щих сервис предприятий сферы производства и обращения,
оии представлены в табл. 7.19.
Таблица 7.19
Отдельные показатели сервиса производственных
и торговых предприятий
При определении относительной значимости каждо-
го показателя для формирования общей оценки уровня
качества услуг, как правило, важнейшим показателем 
|
Глава 7. Функциональные области логистики
клиенты считают надежность. Далее идут отзывчивость,
компетентность, взаимопонимание, осязаемость. Однако
в каждой конкретной ситуации соотношение значимости
отдельных параметров может меняться. На основе коэф-
фициента значимости показателя и его фактического зна-
чения каждому показателю дается определенная оценка
в баллах.
Определение интегральной оценки качества услуг про-
исходит путем сложения значений всех показателей. По-
лученная оценка используется для сравнения достигнутого
организацией уровня сервиса с уровнем конкурентов, а так-
же для мониторинга уровня обслуживания в разные перио-
ды деятельности, например сезоны года.
Потребители оценивают качество услуги зачастую ин-
туитивно, сравнивая ожидаемый и полученный ими ре-
зультаты. Выявившиеся несовпадения между ними приня-
то называть в сервисной логистике «разрывом в качестве».
Основной причиной снижения эффективности в логистике
считают разрывы, (gaps) или несогласованности, нестыков-
ки в движении потоков. Оптимизация любых логистиче-
ских потоков, в том числе сервисных, и состоит в устране-
нии таких разрывов, возникающих на стыках логистических
звеньев.
В сервисной логистике выделяют несколько основ-
ных причин неудовлетворенности потребителей сервисом,
среди них: разрыв между ожиданиями и полученным ре-
зультатом, обусловленный психологическим состоянием
потребителя в момент получения услуги (субъективность
восприятия); разрыв между тем, что обещают потребителю,
и тем, что он фактически получает (неправильное инфор-
мирование); разрыв между ожиданиями клиентов и пони-
манием этих желаний поставщиком услуг (несовершенные
маркетинговые исследования); разрыв между ожиданиями
потребителей и возможностями поставщика услуг реализо-
вать их; разрыв между проводимой сервисной политикой
и действиями отдельных исполнителей.
Успех в устранении причин неудовлетворенности потре-
бителей сервисом зависит от того, как разработана услуга,
насколько обучен персонал, как он мотивирован к работе
и каким образом контролируется. Следует отметить, что
сегодня одной из центральных проблем в сервисной логи-
стике является необходимость эффективно обучать и моти-
вировать сотрудников. 
7.10. Управление качеством логистического сервиса
Мажным критерием, позволяющим оценить систему об-
< іуживания как с позиции поставщика, так и с позиции по-
лучателя услуг, является уровень сервиса.
І�асчет данного показателя выполняют по формуле
ij[v и — уровень сервиса; М — количественная оценка тео-
1и гически возможного объема сервисных услуг; т — коли-
мсственная оценка фактически оказываемого объема сер-
тісных услуг.
Для оценки уровня сервиса выбирают наиболее значи-
мые виды услуг, т.е. услуги, оказание которых сопряжено
(существенными затратами, а неоказание — с потерями
ма рынке.
В настоящее время развитие передовых технологий при-
поло к тому, что стало возможным с учетом индивидуаль-
ных запросов потребителя произвести услугу практически
любого уровня сложности, поэтому в современной сервис-
ной логистике технологические ограничения играют все
меньшую роль в определении уровня сервиса.
Сегодня на уровень сервиса, прежде всего, влияют эко-
номические факторы. Это, с одной стороны, экономиче-
ские ресурсы предприятия, необходимые для того, чтобы
обеспечить высокий уровень сервиса, а с другой — фи-
нансовые возможности потребителей потреблять дорогие
пысококачественные услуги. Поэтому всегда актуальной
остается проблема нахождения оптимального уровня сер-
виса.
Связь уровня сервиса с затратами на него имеет нели-
нейный характер, а именно с повышением качества услуг
затраты растут быстрее (рис. 7.17).
Причина существования такой зависимости, в частно-
сти, состоит в том, что поставщик услуг в первую очередь
предлагает те из них, которые осуществляются с наимень-
шими затратами. В результате проведения многочисленных
исследований сложилось мнение, что начиная с уровня сер-
виса 70% и выше затраты растут экспоненциально в зависи-
мости от уровня обслуживания, а при уровне 90% и выше
они начинают опережать рост доходов от оказания услуг
и сервис становится невыгодным. 
432 Глава 7. Функциональные области логистики
Затраты на сервис
70 100
Уровень сервиса, %
Рис, 7,17. Зависимость затрат на сервис от уровня сервиса
Принимая решение об уровне сервиса, следует помнить
о связи между доходом от реализации и уровнем обслужи-
вания. Известно, что снижение уровня обслуживания ведет
к отказу клиентов взаимодействовать с организацией, а сле-
довательно, к уменьшению дохода, и наоборот, повышение
уровня обслуживания может суш;ественно увеличить число
клиентов и объем сбыта (рис. 7.18).
Доход
Рис. 7,18. Зависимость между доходом от реализации
и уровнем обслуживания 
|
7.10. Управление качеством логистического сервиса
Кривая, отражающая зависимость между доходом от реа-
�іизации и уровнем обслуживания, как правило, имеет S-образ-
пую форму. Это объясняется двумя основными причинами.
Во-первых, современный рынок требует наличия мини-
мального уровня сервиса, который принято называть «ми-
нимальный порог уровня сервиса». Деятельность в области
ниже такого порога не принесет ощутимого дохода, так как
не будет восприниматься потребителем и может принести
убытки ввиду наличия затрат на сервис и низкого дохода.
Во-вторых, после достижения определенного уровня
сервиса рынок становится нечувствителен к его дальней-
шему увеличению. На зависимости между доходом от реа-
лизации и уровнем обслуживания точка «максимального
порога уровня сервиса» указывает на уровень обслужива-
ния, после которого увеличение сервиса не сопровождается
увеличением продаж.
Таким образом, существует диапазон, в котором лежит
оптимальный уровень сервиса. Начальной точкой диапазона
является «минимальный порог уровня сервиса», конечной
точкой диапазона — «максимальный порог іфовня сервиса».
Графически оптимальный размер уровня сервиса можно
определить, построив суммарную кривую, отражающую по-
ведение затрат и дохода в зависимости от изменения уров-
ня сервиса (рис. 7.19).
Доход от реализации
и затраты на сервис
min opt Уровень
обслуживания, %
Рис. 7.19. Определение оптимального уровня сервиса
по критерию максимальной прибыли 
Глава 7. Функциональные области логистики
В процессе конкурентной борьбы организации зачастую
приходится не только выдерживать оптимальный уровень
сервиса, но и быть готовой периодически превышать макси-
мальный порог уровня сервиса. Таким образом, в общеэко-
номическом смысле конкуренция обеспечивает повышение
качества сервиса.
Говоря о концепциях сервиса, в сервисной логистике
различают концепцию обеспечения базового уровня сервиса
и концепцию полного удовлетворения потребителе� другие
названия — концепция совершенного обслуживания, кон-
цепция «ноль дефектов».
В соответствии с первой концепцией, каждый клиент об-
служивается на установленном уровне, который называется
базовым.
В соответствии со второй осуш;ествляется полное об-
служивание потребителей, приносящих значительную
прибыль, которая оправдывает высокие затраты на сервис.
Это 20% потребителей, которые в соответствии правилом
Парето дают 80% прибыли и называются ключевыми. До-
полнительным условием применения к ним второй концеп-
ции является их готовность покупать больше при условии
повышения качества обслуживания. Оставшаяся часть по-
требителей, как правило, обслуживаются в соответс|гвии
с первой концепцией.
Необходимо учитывать, что даже при высоком уров-
не сервиса неизбежно возникновение ошибок в процессе
оказания услуг. Причем многие ошибки можно исправить
по мере их появления, для этого необходима обратная связь
с потребителем.
Существование такой связи позволяет, во-первых, про-
верить, насколько верно персонал выполняет в процессе об-
служивания клиента установленные сервисные стандарты
и нормативы, во-вторых, корректировать сами сервисные
стандарты и нормативы для приведения их в соответствие
с требованиями потребителей.
Наличие обратной связи дает возможность не только
исправить ошибку, но и превратить недовольного клиента
в искренне расположенного к организации. Гибкая и опера-
тивная обратная связь с потребителем способствует завое-
ванию дополнительного количества покупателей и создает
более благоприятный имидж организации. 
7.10. Управление качеством логистического сервиса
Аутсорсинг как инструмент сервисной логастики
В современной мировой экономике одним из основных
направлений стратегии предприятия становится концен-
I рация на приоритетных видах бизнеса и операциях. Это
способствует рациональному распределению ресурсов пред-
приятия на те виды бизнеса, которые являются конкуренто-
способными и в которых у организации есть определенные
преимущества. Такой подход за рубежом часто называется
определением «ключевой компетенции» (core competence).
13 связи с этим все большее распространение приобретает
аутсорсинг (outsourcing).
Термин «аз�гсорсинг» обозначает сокращение или отказ
от собственного бизнес-процесса, обычно не профильно-
го и/или не прибыльного для предприятия и передачу его
специализированным организациям. Аутсорсинг позволяет
предприятию сконцентрироваться на его основной деятель-
ности. Сегодня за рубежом в аутсорсинг можно выделить
практически любую функцию, например, логистику, ин-
формационное обслуживание, управление людскими ре-
сурсами и даже производство.
Принято выделять следующие преимущества аутсорсинга:
возможность обеспечить концентрацию на профильной дея-
тельности, использовать наилучшие методы и опыт, сократить
затраты на применение передовых технологий, повысить кон-
курентоспособность. Рассмотрим их более подробно.
Концентрация на профильной деятельности. Аутсорсинг
позволяет предприятию сосредотачивать внимание и ре-
сурсы на основном конкурентоспособном бизнесе и предо-
ставить выполнение рутинных ежедневных задач внешней
организации, специализирующейся на выполнении этих
функций.
Использование наилучших методов и опыта. Предприя-
тия, которые предоставляют услуги аутсорсинга, постоянно
совершенствуют свои специализированные услуги и ищут
возможности применить лучшие технологии и решения,
чтобы выиграть в конкурентной борьбе. Это, в свою оче-
редь, помогает организации, использующей аутсорсинг, бы-
стрее достигать осуществления в своей повседневной дело-
вой жизни более эффективного бизнес-процесса.
Сокращение затрат на применение передовых техноло-
гий. Как упоминалось выше, поставщики услуг аутсорсинга 
Глава 7. Функциональные области логистики
внедряют последние технологии в своей деятельности, при
этом они могут достигать существенной экономии за счет
масштабов внедрения. Вследствие этого потребители аут-
сорсинга могут в полной мере получать выгоды от исполь-
зования передовых технологий, не осуществляя самостоя-
тельные затраты на их полномасштабное внедрение. Это,
в свою очередь, помогает снизить общие затраты в системе
и добиваться повышения производительности и эффектив-
ности ключевого бизнеса,
Повышение конкурентоспособности. Аутсорсинг, вслед-
ствие выше перечисленных причин, помогает организации
более эффективно и быстро реагировать на изменяющиеся
запросы потребителей и, следовательно, иметь преимуще-
ства в конкурентной борьбе.
В результате применения аутсорсинга сокращается по-
требность в капиталовложениях, повышается качество
продукции, так как поставщиком становится специализи-
рованная организация, происходит концентрация управ-
ленческих ресурсов за счет уменьшения количества объек-
тов управления.
Однако при использовании механизма аутсорсинга не-
обходимо учитывать возможность возникновения опреде-
ленных негативных аспектов: уменьшение экспертных/зна-
ний в организации, повышение уязвимости организации,
изменение политики организации и самой организации,
ухудшение морального состояния персонала.
Уменьшение экспертных знаний. Аутсорсинг какой-либо
функции приводит к тому, что в этой области уменьшаются
или совсем исчезают внутренние экспертные знания в са-
мой организации.
Повышение уязвимости организации. Аутсорсинг повы-
шает уязвимость потребителя сервисных услуг, так как ои
становится частично или полностью зависимым от произ-
водителя сервисных услуг.
Изменение политики организации и самой организации.
Использование аутсорсинга приводит к изменению суще-
ствующей, как правило, достаточно эффективной полити-
ки предприятия и самой структуры организации. Требуется
разработать новую политику и организацию, в отношении
которых всегда существуют опасения в их состоятельности.
Для этого требуются время и деньги, а также готовность
пойти на изменения со стороны персонала. При этом сле-
дует также учитывать реакцию потребителей. 
7.10. Управление качеством логистического сервиса
Моральное состояние персонала. Отношение персонала
к аутсорсингу играет очень важную роль в процессе его реа-
лилации. В общем случае действия, касающиеся персонала,
могут быть сведены к трем направлениям: перераспределе-
ние внутри организации, переподготовкэрдля использова-
ния в интересах организации, увольнение. Переподготов-
ка и повышение уровня образования персонала позволяет
і»[)ганизации быстрее приспособиться к новым методикам
и повысить свою рыночную эффективность.
За рубежом концепция аутсорсинга в сервисной логи-
с гике развивается уже довольно давно и сегодня рынок
аутсорсинга оценивается во многие миллиарды долларов.
()днако в нашей стране ему уделяется довольно мало вни-
мания.
Во всем мире особое значение имеет аутсорсинг в логи-
(· гике, там уже много лет наблюдается тенденция передачи
части или всех логистических функций специализирован-
ным организациям, и аутсорсингом логистических услуг
пользуются подавляющее большинство предприятий. Соче-
гание эффективности применения инструментов логистики
и тенденции концентрации предприятий на основных ви-
дах деятельности дает широкие возможности для развития
|)і>інка логистического аутсорсинга и специализированных
логистических посредников.
Компании, предоставляющие логистические услуги, со-
гласно принятой за рубежом классификации, подразделя-
ются в зависимости от степени интегрированности их дея-
I ельности с бизнесом заказчика, количества реализуемых
логистических функций, а также доступа к международным
и региональным рынкам сбыта на три основных группы:
градиционный логистический посредник, ЗРЬ-провайдер,
4 PL-провайдер (см. табл. 7.20).
Традиционный логистический посредник. Это узкофунк-
циональный логистический посредник, который работает
па рынке классических логистических услуг. Среди них
можно назвать транспортные компании, экспедиторы, скла-
ды общего пользования, грузовые терминалы, таможенные
Г)рокеры, агенты, стивидорные и страховые компании, фир-
мы по оказанию информационно-консалтинговых услуг
и области логистики и т.д.
ЗРІ-провайдеры, Аббревиатура 3PL является произво-
/июй от английского термина third party logistics providers,
и дословном переводе — поставщики логистических услуг, 
Глава 7. Функциональные области логистики
Таблица 7.20
Фирмы — субъекты логистического сервиса
представляющие третью сторону. Часто их называют логи-
стическими провайдерами (ЛП), или же провайдерами ло-
гистических услуг (ПЛУ), что соответствует в английском
языке Logistic Service Providers и часто обозначается абре-
виатурами LSPs, 3PLs, TPLs. Это фирмы� оказывающие
клиентам — промышленным, торговым или сервисным
компаниям — комплексный логистический сервис. Такие 
|
7.10. Управление качеством логистического сервиса
компании берут под свой контроль несколько или все логи-
гі ические функции. Предоставляя широкий спектр услуг,
юі истический провайдер становится тесно интегриро-
илппым партнером заказчика и обеспечивает функциони-
рпиание важнейших звеньев цепи распределения фирмы,
іюэтому его работа с клиентами обычно строится на основе
rptviHe- и долгосрочных контрактов. Зачастую контрактами
і;пс|)епляется материальная ответственность таких провай-
деров за качество обслуживания определенной части логи-
п ической цепи, что создает атмосферу индивидуализации
логистического сервиса и оказывает положительное влия-
ние на рынок контрактной логистики в целом.
В основном ЗРЬ-провайдеры являются дочерними ком-
паниями, которые выделились из бизнеса основной роди-
кѵіьской организации (компании-экспедитора, компании,
оказывающей услуги складирования и т.п.), чтобы удо-
и.летворять возросшие потребности покупателей и предо-
t* і авлять им более широкий спектр услуг.
Принято выделять пять основных типов логистических
провайдеров: ЛП на основе компаний-перевозчиков; ЛП
на основе складских операторов; ЛП на основе брокер-
ских/экспедиторских компаний; ЛП на основе компаний,
занимающихся оптимизацией транспортных услуг, форми-
рованием отправок и ЛП на основе компаний, разрабаты-
вающих программное обеспечение.
Эти компании, в свою очередь, можно разделить на две
основные категории: компании с реальными физическими
активами (asset based) и компании, использующие в своей
деятельности аутсорсинг (non-asset based).
Организации, владеющие реальными активами, имеют
и собственности или приобретают по лизингу транспортные
средства, складские помещения и пр. Фирмы, пользующие-
ся услугами аутсорсинга, заключают соглашения с другими
фирмами, предоставляющими все или часть услуг в сфере
физического распределения.
Фирмы, оказывающие информационные услуги пред-
ставляют собой разновидность «компаний без физических
активов», которые действуют как посредники при опти-
мизации логистических систем предприятий и взаимодей-
ствуют с другими владеющими активами фирмами на кон-
грактной основе.
Интересно отметить, что за рубежом уже в 1999 г., со-
іѵіасно исследованиям Armstrong & Associates более трети 
Глава 7. Функциональные области логистики
доходов приходилось на логистических провайдеров, заня-
тых в сфере предоставления услуг добавленной стоимости
в области складирования и на компании по оптимизации
транспортировки, не имеющие собственных активов.
4Р1-провайдеры, Аббревиатура 4PL является произво-
дной от английского термина fourth party logistics providers.
Это логистические интеграторы полного цикла. Отличие
данного типа компаний от ЗРЬ-провайдеров заключается
в применении системного подхода к управлению всеми
логистическими бизнес-процессами заказчика, координа-
ции действий фокусной компании и ее ключевых контр-
агентов в цепи поставок, обеспечении их эффективного
взаимодействия и обмена данными в реальном масштабе
времени на основе современных информационных систем
и технологий.
Всех логистических интеграторов полного цикла также
можно разделить на две категории с учетом того, имеют
они реальные физические активы (asset based) или не име-
ют и действуют при оптимизации логистических систем
только как посредники (non-asset based).
Полный пакет логистических сервисов, который долж-
на быть в состоянии реализовать компания, претендующая
на статус 4РЬ-провайдера в развитых странах, включает
в себя следующий перечень услуг:
— прямая транспортировка;
— управление складированием;
— консолидация отправок;
— экспедирование;
— оформление платежей за перевозки;
— сопровождение грузов;
— услуги таможенного брокера;
— проектирование информационных систем;
— выбор информационного обеспечения;
— обеспечение функционирования информационных
систем;
— выбор перевозчиков;
— переговоры о тарифах;
— возврат товара;
— управление автотранспортом;
— переупаковка, маркировка;
— контрактное производство;
— управление выполнением заказов;
— консолидация отправок; 
7.10. Управление качеством логистического сервиса
управление запасами;
формирование заказов;
обеспечение запчастями;
консультационные услуги;
снабжение материалами.
('ледует обратить внимание, что для достижения стату-
і л.ЧРЬ-провайдера достаточно только реализовать набор
\ 1'луг, который позволит комплексно управлять отдельным
опзпес-процессом, например обеспечением товародвиже-
ния от момента приема заявки клиента до сервисного об-
г луживания проданного товара.
Современный рынок логистических услуг характери-
іус�тся тем, что потребители требуют от логистических
пиораторов предоставления более широкого и исчерпыва-
ющего набора услуг, поскольку хотят сотрудничать толь-
ко с одним провайдером в роли ведущего логистического
мсчіеджера.
Сегодня в области логистики наиболее растущим сегмен-
том является ЗРЬ-провайдинг, который занимает в Европе
около 40% от общего объема рынка сервиса в логистике.
Формирование в России рынка 3PL, и тем более 4PL-
провайдинга, только начинается. Однако спрос на логи-
(· гические услуги у нас стабильно растет за счет выхода
на российский рынок иностранных ритейлеров, отлажен-
ные технологии которых предполагают специализацию их
партнеров на основных видах деятельности, прежде всего
на закупках и сбыте. Не имея достаточного опыта организа-
ции логистики в российских условиях, они стремятся пере-
дать складские, транспортные и прочие функции в управ-
ление сторонней организации, предъявляя при этом весьма
жесткие требования к качеству услуг.
Крупнейшие российские торговые сети, являющиеся
также потенциальными клиентами логистических ком-
паний, прекрасно осознают, что логистика не их бизнес.
Строить собственные распределительные центры и орга-
низовывать службы доставки их заставляет исключительно
отсутствие на рынке предложения, полностью отвечающего
их потребностям.
На рынке контрактной логистики, основой которо-
го в России, как и во всей Европе, являются услуги 3PL-
нровайдеров, имеется значительный объем неудовлетворен-
ного спроса. Основными целями сотрудничества торговых
и производственных компаний с логистическими посред- 
Глава 7. Функциональные области логистики
никами данного класса является получение конкурентных
преимуществ за счет:
— сокращения операционных логистических издержек,
повышения эффективности функционирования ЛС и, как
следствие, снижения себестоимости продукции;
— повышения уровня гибкости фирмы и способности
адаптироваться к постоянным изменениям условий веде-
ния бизнеса;
— уменьшения рисков;
— уменьшения длительности операционных и логисти-
ческих циклов.
Приоритетными задачами логистических операторов
должны стать достижение высокого качества и комплекс-
ности предоставляемых услуг, расширение материально-
технической базы и организация слаженного взаимодей-
ствия с таможенными органами. Наличие спроса будет
стимулировать процесс формирования логистических по-
средников, соответствующих предъявляемым компаниями
требованиям.
При выборе внешнего логистического партнера же-
лательно найти такого провайдера, который помимо ее
собственных потребностей готов обсуждать потребности
клиентов организации-партнера. Необходимо установить
стандарты для ключевых параметров деятельности. Про-
фессиональные провайдеры могут поддерживать целый ряд
программ улучшения качества и обычно включают «метри-
ки исполнения» (performance metrics) в контракт. В случае
превышения ожиданий они готовы обсуждать соглашения
на основе участия в разделении прибыли и готовы запла-
тить штраф в случае, когда они не смогут справиться с по-
ставленной задачей.
Контрольные вопросы и задания
