Переговорщик как профессия

Сегодняшние государственные деятели уже достаточно легко оперируют таким термином, как "переговорщик". Например, бывший российский вице-премьер Ю. Маслюков мог со всей определенностью сказать: "У нас есть опытные переговорщики". В этом отражается понимание, по крайней мере, двух вещей. С одной стороны, допускается существование иной стороны со своими интересами, которой невозможно приказать, а следует искать компромисы, в чем-то уступая самому. С другой стороны, это определенное признание существования отдельной профессиональной области, которой отдается предпочтение при обращении к определенным вопросам.

Переговорщики стали достаточно частой приметой фильмов, где происходит захват

заложников. Они ведут переговоры с целью не допустить человеческих жертв. И даже в

фильме "Пятый элемент", когда герой Брюса Уиллиса в качестве переговорщика влетает в комнату и вдруг стреляет в командира противоположной стороны, человеческих жертв все равно нет, поскольку против него действуют инопланетяне.

В переговорах между лидерами двух супердержав присутствовало максимальное

напряжение. Снять его впервые удалось при поездке Хрущева в США, где состоялась его

встреча с Эйзенхауэром. Как пишут сегодня: "Главный результат Кэмп-Дэвида — это, конечно, достигнутый там психологический сдвиг. В отношениях двух суперврагов были

заложены обычные человеческие основы поведения, посеяны семена доверия, если даже они и дали всходы несколько Десятилетий спустя. Пожалуй, впервые родилось стремление использовать стол переговоров не для перебранки, а для решения

острых международных проблем — германской, разоружения, ядерных испытаний"*.

Подобная смена отношений часто связана с проявлением элементарного интереса друг

к другу. Как пишет Н.СЛеонов: "Нормальный человек всегда с повышенным вниманием относится к тем, кто проявляет интерес к его взглядам, суждениям, трудам"**.

Однако эксперименты показывают, что смена отношения между контактирующими

представителями не меняет стереотипных отношений ко всей группе. "Исследования

демонстрируют, что даже если позитивные отношения формируются в отношении члена группы, с которым происходит контакт, эти отношения не могут обобщаться по отношению ко всей группе, а групповые стереотипы сохраняются"***.

Переговорщик призван:

а) перейти на язык своего оппонента,

б) продемонстрировать уважение к его требованиям,

в) предложить такой вариант решения проблемы, который упитывает интересы

оппонента.

Только такой путь может принести успешный результат.

Но переговоры — это процесс, растянутый во времени и пространстве (кстати, более

выгодным для проведения успешных переговоров считается свое, а не чужое место). М. Лебе-дева разделяет переговорный процесс на три стадии****:

• подготовка к переговорам (предпереговорная стадия);

• процесс их ведения и достижения договоренностей в случае, если переговоры закончились их подписанием (стадия взаимодействия);

• анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей

(имплиментация).

М. Лебедева также подчеркивает, что часто для разрешения конфликта избираются

сигналы, а не переговоры, при этом наличие или отсутствие каналов коммуникации между ними не имеет значения: "В октябре 1973 г. между США и СССР такие каналы были, однако СССР предпочел выводом своего персонала из Сирии и Египта "просигнализировать" о том, что он не собирается напрямую участвовать в развитии конфликта на Ближнем Востоке. Порой участники выбирают сигналы, а не переговоры, как путь наименьшего риска и наименьших обязательств: впоследствии легче сослаться на то, что сигналы были неправильно поняты" (С. 187).

Подобное поведение не является конструктивным, в нем оппонент не готов не только идти на уступки, но даже не хочет выслушать другую сторону. Конструктивное поведение

иное. Дж. Ходжсон предлагает четыре стадии реальной конструктивности*:

Стадия 1

Помните о тех позитивных целях, которые привели вас за стол переговоров.

Стадия 2

Наглядно демонстрируйте партнеру готовность совместно искать приемлемое для всех решение.

Стадия 3

Вовлекайте партнера в процесс выработки решения.

Стадия 4

Выразите готовность признать точку зрения оппонента.

Здесь во всех четырех стадиях красной нитью проходит признание партнера по

переговорам. Если его признают как данность, то приходится смиряться и с тем, что его

интересы могут быть иными. Признавая интересы партнера, приходится признать и то, что они также имеют право на существование. Вся сложность переговоров состоит в этом переходе к признанию права на иную точку зрения у оппонента. Однако другого варианта не дано. Есть также теория циклов переговоров, где в каждом из них преобладает эквивалентность или неэквивалентность**:

Начало переговоров

В начале переговоров типичным является неэквивалентность в ответ на предложения другой стороны. На жесткость они отвечают умеренными требованиями, на уступчивость — требуют многого. Образуется дисбаланс.

Середина переговоров

Это самый длинный период, здесь может преобладать эквивалентность: на жесткость отвечают жесткостью, на уступчивость — уступчивостью. Здесь характерным является стремление к балансу интересов.

Конец переговоров

Здесь вновь возникает неэквивалентность, связанная с прессом времени, с

необходимостью обязательного завершения переговоров какой-то договоренностью. В столкновении с жестким партнером возникает амбивалентность, связанная с необходимостью завершения переговоров.

Наиболее эффективной тактикой для ведения переговоров по этой модели

становится завышение требований в начале, затем в ответ на уступки другой стороны постепенного изменения и своих требований. Но изначально завышенная планка не даст в этом случае упасть слишком низко.

Переговоры представляют собой интеллектуально сложный процесс, что отражается в

серьезной подготовке к нему. Чем существенней подготовлен этот процесс, тем выше веро-ятность в достижении успеха. Выигрывает тот, кто в достаточной степени учтет работу с оппонентом. Это порождение информации в диалогическом режиме, а не монологическом, к которому привыкли любые властные структуры.

20. Теория переговоров

Переговоры становятся все более значимой составляющей жизни современного

человека. Они возникают не в ситуации иерархической зависимости (типа армейской), а в случае необходимости достижения согласия у двух автономных участников. В. Мастенбрук определяет переговоры как комбинацию двух факторов — собственных интересов и зависимости от оппонента*. Проблема переговоров в западном мире ощущается как более важная, в сравнении, например, с Украиной, поскольку там серьезно стоит проблема согласования поведения различных социальных групп и интересов. Мы же привыкли жить (и, вероятно, продолжаем это делать) в рамках иерархического слова, когда мнение одного, занимающего "командное кресло", признается единственно возможным и непререкаемым. Наше дальнейшее движение в сторону демократического общества будет все более требовать умений согласования интересов разнородных слоев общества, различных организаций, кооперации на международном уровне, где, как известно, отсутствует единоначалие и единственным методом достижения согласия являются переговоры.

Наиболее успешная модель переговоров была предложена в рамках Гарвардского

проекта по переговорам**.

В вышеназванную систему Гарвардской программы были заложены четыре базисных

пункта, все остальное является как бы их расширением:

1. Делайте разграничение между участниками и предметом переговоров.

2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

3. Разрабатывайте взаимовыгодные варианты.

4. Настаивайте на использовании объективных критериев.

Сама программа выросла из попытки уйти от идеи борьбы за выигрыш, при которой

выигрыш одной из сторон автоматически означает проигрыш другой. Вторая сторона, естественно, также будет изо всех сил бороться за выигрыш и конфликт перейдет в затяжной кризис. Но вместе с тем и более мягкий подход, где мы только отступаем, не является альтернативой. Психологически мягкий подход очень трудно выдержать. Поэтому и в этом случае мы вновь не придем к решению, нужному обоим. Сопоставление этих двух подходов можно видеть в следующей таблице***:

Гарвардский проект рассматривает оба варианта позиционных переговоров — мягкий и

жесткий — как неинтересные. Предлагается особый вариант, основанный на приведенных выше базовых принципах двух подходов. Он получает название — принципиальные переговоры.

Перед переговорщиками стоит проблема эффективного общения. Двигаясь к цели, мы

должны стремиться к тому, чтобы убрать все мешающие нам преграды. Поэтому в общении было обнаружено три такие "мешающие" проблемы:

1. Люди часто говорят непонятно.

Разъяснение: переговорщики могут стараться поймать собеседника в ловушку, они могут

постараться произвести определенное впечатление. "Если каждый играет на публику,

эффективное общение между сторонами совершенно невозможно"*

2. Люди часто не обращают внимания на ваши слова.

Разъяснение: вы можете думать над своим выступлением и практически не слушать своего оппонента. "Но если вы не слышите, о чем говорит другая сторона, никакого общения нет"**.

3. Люди часто понимают не то, что на самом деле было сказано.

Разъяснение: Фишер и Юри приводят такой пример: в персидском языке значение

слова "посредник" состоит в определении его как непрошеного и назойливого человека. Когда в 1980 г. Генеральный секретарь ООН К. Вальдхайм прибыл, чтобы вести переговоры о захваченных в качестве заложников сотрудниках посольства США в Тегеране, он сказал, что приехал в качестве посредника для выработки компромисса. Через час после телепередачи его машину забросали камнями разгневанные иранцы.

Одной из важнейших составляющих теории переговоров является коммуникативный

компонент. Все направлено на то, чтобы перевести конфликтную коммуникацию на новые рельсы. Именно отсюда возникает такая специализация как переговоры с террористами. Специалисты этого профиля берут на себя большую часть нагрузки в этой сложной ситуации. Среди их правил такие: необходимо сбить первые требования террористов, чтобы в дальнейшем не следовать их сценарию. Зато последнее требование нужно постараться удовлетворить, тогда террористу психологически будет легче сдаваться.

В переговорах активные позиции занимает не только говорящий, но и слушающий. В

противном случае переговорный процесс обязательно начинает пробуксовывать. Эф-

фективный переговорщик умеет хорошо слушать, и его основная работа часто состоит именно в слушании. Р. Фишер и У. Юри замечают: "Пока вы не подадите знак, что хорошо понимаете, о чем они говорят и что демонстрируют, вам могут не поверить, что вы слышали их. В противном случае, когда вы попытаетесь обосновать другой подход, они будут предполагать, что вы не поняли, что они имели в виду*.

Разрешив в ходе переговоров проблему эффективной коммуникации, можно перейти к следующей фазе, от которой зависит решение — анализу существующих интересов. Позиции — это жестко сформулированные условия, от которых из-за их фиксированности уже невозможно отойти. Но за каждой позицией стоят те или иные интересы. Причем

ваш противник иногда может и не знать о ваших интересах, поэтому их следует

сформулировать и показать их важность для вас. Без этого ваши интересы не будут удов-

летворены. Работа же на уровне интересов, а не позиций эффективнее еще и потому, что:

1) каждый интерес можно удовлетворить исходя из нескольких возможных позиций,

что сразу увеличивает число вариантов;

2) противоположные позиции содержат в себе гораздо больше совпадающих

интересов, чем те, которые вошли в непосредственное противоречие.

Мы видим, что принципиальные переговоры, предложенные Гарвардской школой,

интересны этим сочетанием твердости и мягкости, которого не было в иных реализациях.

Одно из правил даже выносит именно этот аспект на первое место:

Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.

Твердость, которая так импонирует каждому участнику, присутствует в этом варианте

переговоров, но эта твердость концентрируется только на принципиальных участках. Все остальные составляющие конфликтной коммуникации, наоборот, избавляются от примет конфликтности всеми возможными способами.

Мы говорили о согласовании интересов, но одновременно следует подумать и о том,

что в принципе возможны и просто общие интересы. Гарвардцы в этом случае подчеркивают

три момента:

1) общие интересы есть в любых переговорах;

2) обшие интересы — это реальная возможность, а не случай;

3) подчеркивание наличия общих целей делает переговоры более гладкими и

дружественными.

И последний параметр — использование объективных критериев. Это сразу уменьшает

время на споры, ведь подобные критерии независимы от нас, и не нам их менять.

В своей книге У. Юри* подробно разрабатывает стратегию переговоров с трудным

противником. В наличии такого оппонента нет ничего страшного, считает он. У. Юри назы-вает пять возможных барьеров на пути к сотрудничеству: Ваша реакция, Их эмоции, Их

позиция, Их неудовлетворенность, х сила. Обратите внимание, что только один из этих барьеров касается вас самих. Это определенная человеческая эмоциональность, о которой мы говорили выше. Остальные четыре барьера относятся к вашему партнеру. И именно с этими барьерами надо помочь бороться вашему оппоненту, даже в том случае, когда он их не замечает. Такими путями к их преодолению У. Юри называет: Станьте на их сторону, Переформулируйте, Постройте золотой мост, Используйте силу для воспитания. Попытаемся остановиться подробнее на некоторых из его методик преодоления подобных барьеров.

Чтобы привлечь на свою сторону партнера, следует уделить подлинное внимание ему

и его интересам. Кстати, фальшивая игра в этом плане часто выходит наружу. Поэтому старайтесь быть искренним. Какие параметры могут нам помочь?

1) Активное слушание.

Активное слушание идет как на вербальном (переспрашивание, подтверждение и т.п.), так и на невербальном уровне;

2) Подтверждайте точку зрения партнера.

Вы должны подтвердить, что вы поняли услышанное, даже если вы не согласны с

предложенной позицией. Это отнюдь не означает согласия, просто речь идет об эффек-тивности коммуникации, где следует демонстрировать понимание услышанного.

3) Выражайте сопереживание их чувствам.

Вы должны выразить понимание их чувств. Это обезоруживает и располагает, и тогда в ответ вы можете ожидать то же самое.

4) Предложите вариант извинения.

Извинение часто создает очень хорошие условия для последующего конструктивного

разрешения спора.

Важным параметром успешного разговора становится демонстрация вашего согласия

там, где это возможно. У. Юри приводит в качестве примера одного из американских сенаторов, который требовал от штата своих сотрудников говорить с избирателями только по тем проблемам, по которым у него имеется согласие со своим электоратом.

Даже если это будет составлять всего один процент проблем, говорить можно только о них. Следует как можно чаще в ходе разговора употреблять разнообразные "да", которые

имеют свойство обезоруживать партнера: "Да, здесь вы правы", "Да, здесь с вами следует

согласиться". Это же "да" должно присутствовать и в невербальной форме.

Внимание к собеседнику состоит и в том, что вы признаете его как личность. Это не

должно зависеть от предмета разговора. Даже если вы не согласны с позицией оппонента, это не умаляет вашего уважения к нему.

Следующий барьер — это "их неудовлетворенность", который У. Юри предлагает

снимать "переформулированием". Создав дружелюбный контекст переговоров, можно попытаться поменять правила игры, задачей которых становится увести оппонента от защиты своих позиций к удовлетворению своих интересов. Переформулирование позволяет направить оппонента в сторону интересов, на использование новых творческих

возможностей, на обсуждение справедливых стандартов. Как это сделать? У. Юри приводит интересный пример. В 1979 г. перед ратификацией договора о разоружении в сенате, дабы облегчить этот процесс американцы решили внести изменения. В Москву к Громыко для

объяснения этой ситуации они направили одного из сенаторов. А Громыко в западном мире был известен как человек "нет", поскольку отличался большой неуступчивостью и

неподатливостью. Естественно, Громыко сказал "нет" и на этот раз, поскольку, как он выразился, мы и так пошли на большие уступки американцам.

И вот здесь произошел интересный ход в этих переговорах. Американский сенатор

согласился с данной интерпретацией, не стал спорить, но сказал, что ему надо как-то убедить сенаторов, подобных Голдуотеру, например, и попросил совета, как же это лучше сделать. Сенатор перечислял доводы своих противников, а опытный советский дипломат принялся разбивать их своей железной аргументацией. В конце концов после чуть ли не

четырехчасовой беседы Громыко внезапно дал согласие на предложение американцев. У.

Юри анализирует эту ситуацию следующим образом: вместо того, чтобы отвергнуть

позицию Громыко, сенатор переформулировал беседу в нужном ему направлении, и договор был ратифицирован. В результате уже сам Громыко стал выполнять за сенатора его работу и согласился с позицией, о которой ранее не могло быть и речи.

Как еще можно поступить? Можно задавать вопросы "почему?", чтобы дойти до

существа проблемы. Можно самому формулировать разрешение ситуации при помощи конструкций "а что если так". Люди не любят высказывать свои соображения, но очень любят критиковать чужие. Тем самым можно выйти на базисные интересы, удовлетворение которых станет следующей целью.

Строительством "золотого моста" У. Юри пытается разрешить проблему

неудовлетворенности. Он приводит пример с режиссером Спилбергом, которого в детстве нещадно колотил один из хулиганствующих подростков. Со временем Спилберг предложил этому человеку сняться в его фильме в роли главного героя. После фильма они стали друзьями. Проблему внимания и уважения к себе этот юный хулиган разрешил не поколачиванием, а своим появлением в фильме.

Таким образом, необходимо все время искать и находить интересы людей, лежащие в

основании переговоров.

Даже такой вопрос как "спасение лица противника" нуждается в отдельном рассмотрении. Ведь очень часто люди не идут на уступки, боясь показаться проигравшими.

У. Юри предлагает такие спасительные варианты поведения:

• покажите, что изменились обстоятельства: в прежней ситуации подобная позиция была

правильной, но в новых условиях ее нужно поменять;

• обратитесь за рекомендацией к третьей стороне: то, что она скажет, может оказаться

вполне приемлемым. В качестве третьей стороны может выступить медиатор, эксперт, общий начальник, общий друг;

• укажите на справедливый стандарт: на объективные вещи не так просто обидеться, поэтому объективный стандарт может спасти дело.

И последний вариант барьера — силовой. Против вас ведут силовую игру. Вы

пытаетесь отвечать тем же, в результате происходит обострение ситуации. Значит, это не

лучший вариант развития событий. Следует искать иной. Что же предлагают гарвардцы?

Они считают, что следует предупреждать противника, а не угрожать ему. Если угроза

конфронтационная, то предупреждение может быть выражено с уважением. Вы можете продемонстрировать другие свои альтернативы. Вы можете обратиться за помощью к третьей стороне, ведь всегда лучше быть на стороне коалиции, а не сражаться в одиночку.

И в заключение У. Юри подчеркивает, что вы не должны стремиться к победе любой

ценой, необходимо искать пути взаимного удовлетворения. Только так противники могут

стать партнерами. Будьте великодушны в конце пути, подобно профессионалам по

переговорам с террористами: в конце следует стать мягким, кое в чем можно и уступить.

Одновременно существует мнение, что данная доминирующая гарвардская парадигма

является слишком упрощенной. Она покоится на преувеличении того, что участники только следят за своими интересами, игнорируя роль социальных норм, отношений между

переговорщиками, поведение третьих участников*. О принципиальных переговорах Фишера и Юри авторы пишут: "Наш анализ предполагает, что подобная стратегия будет

способствовать достижению согласия (которое может оказаться в чью-то пользу), если другая сторона принимает предложенные принципы и предложенные интерпретации их, и если существует объективная информация, которая позволяет недвусмысленно применять этот принцип. Но это большие "если" (Р. 125). К числу собственных принципов, социально нормирующих переговоры, авторы относят следующее. Воспитание дружбы и солидарности, которые в результате заставляют думать о состоянии других участников. Социальное давление, требующее выполнения норм. Система санкций в случае уклонения от выполнения норм.

Еще одной упущенной составляющей переговоров в гарвардской парадигме авторы находят отношения между участниками. Здесь они рассматривают такие параметры, как власть и доверие, позитивные и негативные отношения.

В целом следует сделать вывод, что несомненно существует несколько возможных теоретических парадигм, моделирующих процесс переговоров. Гарвардский подход стал одним из наиболее распространенных, но, безусловно, к нему не следует относиться как к единственно возможному И правильному. К примеру, подход В. Мастенброка также можно рассматривать как особый, в рамках которого специальное внимание уделяется как процессам сдерживания эмоций, так и процессам контролируемого высвобождения эмоций.