Часть I

Андрей Борисович пребывал в "тягостном раздумье". Он пришел на швед­ское предприятие "Бона" около двух месяцев назад, когда предыдущий менед­жер по персоналу (грамотная, уважаемая коллективом сотрудница) уволилась, что называется "в 24 часа", по собственному желанию. Тогда коллектив был "в шоке", руководство предпочитало хранить молчание. Попытавшись выяснить ситуацию и проговорить проблему с сотрудниками, Андрей Борисович пришел к выводу, что в "Боне" назревает кризис.

Несмотря на то, что "Бона" гордилось тем, что строит свою внутреннюю политику по принципу "мы все одна большая семья", значительная часть кол­лектива считала себя, (продолжая аналогию) "нелюбимым ребенком". Причем наблюдалось яркое противопоставление "мы и они", которое, в данном случае, шло по принципу "русские" и "шведы". Будучи (по определению) в лагере "мы - русские", Андрей Борисович без труда получил довольно объемную и эмоцио­нальную информацию о состоянии дел в "Боне". По мнению сограждан, их явно недооценивали. Например, заработная плата у шведов и русских, работающих на сходных позициях, отличалась в несколько раз. Русских очень неохотно бра­ли на "высокие" руководящие должности и практически не допускали к "Сове­ту" - руководящему предприятием органу (На данный момент, в Совет, состоя­щий из 25 человек, входило 2 русских. При этом соотношение шведских и рус­ских работников составляло 1/50, если рассматривать все предприятие, и 1/20, если говорить об офисных работниках). Те русские работники, которые все же получили должности топ-менеджеров, жаловались, что им не доверяют. Так, если на той же позиции работает швед, он вправе подписывать договора и приказы. Русского же обязательно "подстраховывают", и договора он может подписывать только после визы вышестоящего шведа. При этом не принимается во внима­ние, что этот "вышестоящий" зачастую абсолютно не ориентируется в ситуации и все равно подписывает только те договора и приказы, которые ему рекомен­дует русский.

Отчасти с этой же проблемой связывалось негативное отношение русских к образовательному уровню шведов. Так, среди русских офисных работников нет ни одного человека без высшего образования. Многие имеют два, иногда три диплома. Причем некоторые - даже дипломы зарубежных курсов, универ­ситетов и бизнес-школ. Среди шведов большинство имеет среднее образование, но большой опыт работы в "Боне". В связи с этим русские очень любят "хох­мить", когда такой шведский руководитель в объявлении на замещение вакант­ной должности в своем подразделении указывает, что высшее образование яв­ляется обязательным условием приема.

Кроме вышеназванных "узких" мест, в беседе русскими перечислялись чер­ты национального характера шведа, затрудняющие коммуникацию, или вооб­ще не соответствующие "нашему" представлению о Настоящем руководителе.

Например, шведский руководитель представлялся русским чересчур мягким, никогда не отдающим прямых приказов и указаний, не высказывающим свое недовольство. Вместе с тем несколько человек уже было уволено, как "не справившиеся с обязанностями". Уволенные до последнего момента были уве­рены, что "никаких проблем не было" и, что они чуть ли не "лучшие друзья" шведского руководства.

На вопрос Андрея Борисовича об эффективности проводимых в "Боне" тренингов, один из русских просто рассказал о последнем тренинге, называвшемся "Ethnical diversity" ("Этнические различия"). Проводился он немецким тренером, много лет проработавшим в "Боне". Ни одного шведа на тренинге не было. И вообще, весь тренинг очень быстро свелся к проблеме "Культура "Боны". Теме уже изрядно надоевшей и сильно напоминающей социалистические вре­мена...

Быстро уяснив причины недовольства русской части работников, Андрей Борисович решил выяснить, как видят эту ситуацию шведы. Это оказалось делом более сложным. Прежде всего потому, что шведы, похоже, никакой пробле­мы не видели.

Во-первых, зарплата. Они говорили, что русские на их предприятии получают гораздо больше тех своих сограждан, которые не работают в "Боне". Кроме того, даже ленивому сегодня известно, что низкий уровень зарплаты в России является одним из факторов прихода западных предприятий сюда. И если уров­нять зарплату, соответственно теряется смысл работы предприятия! Далее. В Совет входят только руководящие сотрудники, а так как по правилам предпри­ятия ими редко становятся "люди с улицы", до этой должности надо "планово" расти. В России "Бона" действует только 5 лет, значит, может просто еще "не пришло их время"? Проблемы разницы культур, вообще не должно существо­вать. Компания регулярно тратит большие средства на проведение тренингов по толерантности и принятию другой культуры. Конечно, гораздо большие сред­ства выделяются на повышение корпоративной культуры "Боны", так ведь это и есть бизнес... Кроме того, если уж и говорить о разнице культур, то в Швеции за все время существования предприятия, за воровство не было уволено такое количество сотрудников и не было украдено такое количество продукции!..

К концу первого месяца своей работы Андрей Борисович понял, что:

1) причиной увольнения предыдущего менеджера по персоналу стали, ско­рее всего, именно разногласия по поводу оценки сложившейся ситуации;

2) надо что-то делать.

Какую именно избрать тактику, Андрей Борисович напряженно думал до сегодняшнего дня. Сегодня шведское руководство сообщило ему, что через неделю планируется его выступление на Совете.

Итак, Что и Как сказать на Совете? Или - Быть или Не быть? Или - Что делать?