Состояние производства в России

Производство в России находится в кризисе, средний возраст производственного оборудования превышает 30 лет (имеются предприятия, на которых станки имеют возраст 50 – 60 лет и более). В магазинах очень мало отечественных товаров, а те, что имеются, не могут составить конкуренции зарубежным (может быть кроме китайских, да и то не всех).

Россия отстает на микроэкономическом уровне:

- в эффективности производства;

- в производительности (в 4 – 5 раз по сравнению с США);

- в управлении издержками;

- в управлении качеством и т.п.

Одним из путей выхода России из кризиса может быть внедрение в производство принципов «Бережливого производства» («Lean production»).

Принципы «Бережливого производства»

1. Прежде всего, думай о заказчике.
Заказчик (потребитель) является источником средств для изготовителя продукции, он оплачивает работу по изготовлению продукции, покупая ее. Поэтому необходимо постоянно стремиться к тому, чтобы потребитель был доволен Вашей продукцией и, купив ее сегодня, был готов покупать ее завтра.

2. Люди – самый ценный актив.
Люди (персонал) компании создают ценность (изготавливают продукцию) для потребителя, поэтому необходимо уделять особое внимание персоналу, создавать ему условия для эффективной и производительной работы.

3. Кайдзен – культура усовершенствований (связывает 1-й и 2-ой принципы).
Активное участие всего персонала в постоянном поиске улучшений (разработке кайдзен), оказание ему помощи со стороны менеджмента во внедрении кайдзен, позволяет существенно увеличить производительность труда, улучшить качество продукции, а также снизить затраты. Всего этого можно добиться без больших капитальных вложений.

4. Все внимание на Гембу (Гемба – производственная площадка, место, где создается ценность для потребителя).
Внимание менеджеров должно быть сосредоточено на Гембе, т.е. на производственных участках, там, где изготавливается продукция, чтобы оперативно устранять возникающие проблемы и оказывать помощь персоналу.

Идеалы «Бережливого производства»

(к чему следует стремиться)

1. Безопасность (физическая и психологическая)

2. Отсутствие дефектов

3. По первому требованию

4. Одно за другим

5. Мгновенная реакция поставщика

6. Минимальные затраты

Потери

Потери, это любая деятельность внутри фирмы, которая, не создавая ценность для потребителя, увеличивает издержки, стопорит поток создания продукции или поток информации и мешает удовлетворять потребности клиентов.

Сигео Синго – один из авторов Тойота продакшен систем (ТПС) заметил как-то, что ТПС, направленная на абсолютное искоренение потерь, столь могущественна, что могла бы «выжать воду из сухого полотенца», поскольку в Тойоте ищут «невидимые потери», которые обычно ускользают от поверхностного взгляда, т.к. являются естественной частью каждодневной работы.

Концепция «Бережливого производства» ориентирована на борьбу с потерями всех видов и во всех сферах деятельности предприятия.

Ценность (отправная точка «Бережливого производства») – это продукция или услуга, имеющие определенные характеристики и определенную цену.

Ценность товара или услуги определяет конечный потребитель, т.е. тот, кто приобретает товар или услугу.

Ценность создается производителем. И очень важно, чтобы производитель ясно представлял, что является ценностью для потребителя.

Пример: В 50-х годах прошлого века в Оренбургской области был большой спрос на корыта из оцинкованной жести. Их десятками покупали сельские жители. Ценность для селян представляли не корыта, как таковые, а жесть, из которой они были изготовлены. Этой жестью они покрывали свои дома и другие постройки.

В газете «Уральский автомобиль» №36 от 12.09.09г. было напечатано интервью с О. Дерипаской (Российский олигарх, владелец автомобильных заводов группы ГАЗ, в которую входит АЗ «УРАЛ»), в котором он говорит: «Сейчас моя основная задача – внедрение качественных изменений в компаниях, чтобы они были еще более эффективными и стабильными. Главное – внедрение производственной системы (Тойота продакшен систем), цель которой – систематизация, стандартизация всех процессов в бизнесе. Мы начали этим заниматься одними из первых в России, и сегодня, пожалуй, это одно из основных изменений, необходимость которого осознала и вся экономика». (Конец цитаты) На АЗ «УРАЛ» внедрение ТПС было начато после выхода ПГД от 25.05.04г. №270 «О создании Производственной системы «РПА – УРАЛ», на других заводах группы ГАЗ и на ОАО «ГАЗ» Производственная система начала внедряться на 2 – 3 года позже.

Поток создания ценности – это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) свободно прошел через следующие самые важные этапы менеджмента:

- решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия и его эксплуатации у потребителя);

- управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара);

- физическое преобразование (от сырья и до того как у потребителя окажется готовый продукт). Физическое преобразование означает преобразование не только у конечного производителя, но и преобразования или действия над сырьем, материалами и комплектующими у субпоставщиков.

Все действия, которые составляют поток создания ценности, в общем случае можно разделить на 3 категории:

- действия, создающие ценность, т.е. то, за что потребитель готов платить. Например: работа станочника, изготавливающего детали, работа сборщика и т.п.

- действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, без которых невозможно создать ценность (потери первого рода). Например: работы по доставке материалов к рабочему месту, работа бухгалтерии и т.п.

- действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить (потери второго рода). Например: поиски необходимого инструмента, поиски мастера, чтобы подписать требование на получение инструмента и т.п.

Потери 1-го и 2-го рода по-японски называются муда.

Муда

Это японское слово, переводящееся как «потери, отходы», применительно к производству означает любую деятельность, потребляющую ресурсы, но не создающую ценность.

Товар или услуга имеют ценность для потребителя только потому, что удовлетворяют какую-то его потребность. Муда – это та деятельность, за которую потребитель не должен платить (да он и не желает платить).

Различают следующие виды муда:

1. Перепроизводство – производится слишком много продукции или слишком рано. Например: из-за неверного прогноза спроса на продукцию или, если продукцию изготовили, а контракт подписать не удалось и т.п.

2. Ненужные перевозки и перемещения. Например: маршрут изготовления детали разбросан по территории предприятия и заготовка, прежде чем стать готовой деталью, должна преодолеть несколько километров, перемещаясь из цеха в цех по маршруту изготовления.

3. Ремонт любого рода – любые работы,связанные с устранением дефектов и ошибок, допущенных в процессе производства.

4. Избыточная обработка – например: из-за того, что в процессе проектирования заданы неверные допуски или завышенные требования к шероховатости поверхности, из-за того, что заготовки имеют больший, чем нужно припуск и т.п.

5. Лишние движения – рабочее место оператора организовано не правильно, из-за этого он вынужден делать лишние движения или перемещения, например: слишком далеко расположен стеллаж с заготовками, тележка с заготовками очень низкая, поэтому приходиться наклоняться и т.п.

6. Простои, вызванные ожиданием - пока доставят нужные материалы или пока станок завершит цикл обработки и т.п.

7. Избыток материально – производственных запасов – любое превышение минимума, необходимого для работы приводит к омертвлению капитала.

8. Неполное использование интеллектуальных ресурсов – менеджеры должны вовлекать абсолютно всех сотрудников фирмы в работы, связанные с улучшением процессов создания ценности и снижением потерь.

9. «Ложная экономия» - использование дешевого, но не качественного сырья и материалов.

10. Многообразие – результат применения в продукции неунифицированных элементов.

При выборе для изготовления какого-либо вида продукции, любого производителя беспокоит следующее:

- чтобы потребитель покупал его продукцию;

- чтобы цена на продукцию оставалась приемлемой, т.е. чтобы была прибыль (иначе фирма разориться);

- как улучшить качество продукции и повысить эффективность производства, но при этом не увеличить затраты.

Нужды акционеров и финансовые устремления высшего менеджмента доминируют у производителя над потребностью определения и создания ценности для потребителя. Особенно ярко это проявляется в Российских фирмах.

Производитель, практически всегда, видит в товаре ценность только для себя, ценность же товара для потребителя - его не волнует!