Централизация и децентрализация

отражает концентрацию прав принятия решений.

Централизованная организация – это организация, в которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Децентрализованная организация – это организация, в которой полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Степень централизации определяется следующими характеристиками:

1. количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

2. важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.

3. последствия решений, принимаемых на уровнях нижестоящих.

4. степень контроля за работой подчиненных.

Преимущества централизации:

1. улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций.

2. уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытным руководителем.

3. сильно централизованное управление позволяет избежать ситуации при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

4. централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. децентрализация дает право принимать решение тому руководителю, который лучше всего знает проблему.

2. удобство управления особо крупными организациями.

3. стимулирует инициативу, энтузиазм.

4. обеспечивает приток в организацию талантливых молодых руководителей.

Факторы, влияющие па выбор организационной структуры:

1) внешняя среда характеризуется сложностью, динамизмом и неопределенностью внешнего по отношению к конкретному предприятию окружения. Повышение сложности, динамизм и неопределенность среды требует от организации высокой гибкости для обеспечения адаптивности. Пример предприятия, функционирующего в ситуации низкой неопределенности - производство цемента, соли; в ситуации высокой неопределенности - производство ЭВМ;

2) технология работы в организации. Основными переменными являются: степень стандартизации знаний и навыков выполнения работ, неопределенность в поступлении работы и ее выполнения, взаимозависимость работ в организации. Наиболее простые схемы будут у подразделений, которые характеризуются высокой стандартизацией работ и определенностью поступления работы в конкретное место выполнения. Например, отдел охраны, ОТК и т. п. Наиболее сложные структурные схемы будут у подразделений, характеризующихся высокой неопределенностью относительно того, как выполнять работу, а также неопределенностью в отношении поступления работы. Например, отдел НИОКР, исследования рынка и др.

Чем выше взаимозависимость работ в организации, тем больших усилий потребуется по интеграции ее элементов. Это потребует усложнения структуры, вплоть до перехода к матричным элементам. Использование современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости задач;

3) идеология управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности, принципы, стиль руководства могут существенно повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней управления и т. д. Приверженность централизации приводит к установлению многоуровневой иерархии, демократический стиль управления способствует децентрализации управления и делегированию полномочий подчиненным;

4) стадия жизненного цикла организации. По мере роста организации от малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, должны пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации.

На стадии становления (небольшая организация производит один вид продукции) - это линейная или линейно-функциональная структура.

На стадии роста происходит усиление процесса специализации функций, появляются новые подразделения, которым делегируется принятие оперативных решений, одновременно усиливается контроль за их деятельностью.

На стадии зрелости, по мере увеличения объемов и разнообразия продукции, средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные СБП, возникают дивизиональные структуры, которые в дальнейшем, при росте неопределенности среды, будут искать возможности перехода к гибким структурам.

Скорость перехода от одного вида структуры управления к другому во многом определяется темпами роста отрасли;

5) стратегия сегментирования, а также критерии сегментирования потребителей влияют на выбор принципа департамезации;

6) территориальное размещение производства. Выход на зарубежные рынки и размещение подразделений предприятия за рубежом делает структуру организации более громоздкой и потребует при проектировании учета факторов глобализации и интернационализации;

7) поведение работников. На производственное поведение работников влияют структура потребностей, уровень квалификации, профессионализма, компетентности, мотивация.

Вопросы для самоконтроля

1. Что такое делегирование?

2. Какие типы полномочий выделяют в управлении?

3. При эффективном управлении задачи, ответственность и полномочия тесно связаны друг с другом. Что произойдет, если один из этих элементов будет исключен или изменен?

4. Каковы некоторые, наиболее распространенные препятствия для эффективного делегирования?

5. «Больше ответственность перекладывать не на кого». Каковы следствия этого утверждения для руководителей низшего, среднего и высшего звена?

6. Если один из ваших сотрудников превышает свои полномочия, что вы, эффективный менеджер, сделаете для исправления ситуации?

7. Из каких этапов состоит процесс построения организационной структуры?

8. Опишите основные виды организационных структур.

9. В чем состоит главное отличие централизованных организаций от децентрализованных?