Swot-анализ - как стратегический баланс дирекции единого заказчика

Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт Управляющей компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, руководство должно стоить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегии, успех которой в большей степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

Для того чтобы ответить на вопрос «Что делать?» воспользуемся одним из основных инструментов стратегического менеджмента - SWOT-Анализом (сила, слабость, возможности, угрозы).

SWOT-АНАЛИЗ - позволяет выявить плюсы и минусы состояния компании, показывает насколько надежно положение компании на рынке, помогает понять требуется ли ей модификация действующей стратегии, в чем ее сила и слабость, какие у нее возможности и угрозы.

В чем компания преуспела, какая особенность предоставляет ей дополнительные возможности: опыт, достижения, наличие производственных мощностей, конкурентоспособность товара или услуги, совершенство технологий или менеджмента, ноу-хау, известность торговой марки. В чем слабость, что не удается компании в сравнении с конкурентами, что важное отсутствует.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая - то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. Например:

- более эффективный менеджмент;

- лучшее обслуживание населения;

- большая узнаваемость.

Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе. Она может сделать компанию - уязвимой.

Когда внутренние силы и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

SWOT-анализ очень похож на стратегический баланс: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно как нежелательное), а также в том, как использовать эти стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон не достаточно, для того чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основаться.

В тоже время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию, уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные и слабые стороны компании, и ее конкурентные возможности.

Необходимо искать и находить главные достоинства. Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегического управления является превращение НОУ-ХАУ в области технологии производства, маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо в сравнении с конкурентами.

В действительности главными достоинствами компании могут быть:

- высокое производственное мастерство, обеспечивающее предоставление услуги высокого качества;

- ноу-хау в создании и функционирования систем быстрого и четкого выполнения предоставления жилищных услуг;

- возможность обеспечить лучшее обслуживание;

- уникальная возможность размещения рекламы товаров и услуг на обратной стороне бланка-квитанции оплаты за жилищные услуги;

- глубокое понимание нужд и интересов потребителей;

- их изучение и оценка и новых тенденций развития рынка;

- необычайно эффективная сбытовая система, выдающиеся способности работы с клиентом в области применения новых услуг.

Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или размахом и глубиной технологических возможностей (технические ноу-хау), заключается оно в людях, в сотрудниках компании, а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно:

- усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности;

- может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке;

- может стать основой стратегии.

Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а, у ее конкурентов, таких достоинств нет и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха Управляющей компании.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании управляющую жилищным фондом. В самом деле, руководители не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению Управляющей компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (их необходимо использовать), до не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, руководители и главные специалисты должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании - это не всегда одно и тоже. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиться более скромной ролью.

Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными, для фирмы, являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли, при которых компания приобретает наибольшие преимущества. И те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

Возможности отрасли, которые фирма не в состоянии реализовать, являются иллюзией.

Зачастую на благосостояние предприятия управляющего жилищным фондом отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять:

- экономический спад;

- появление более дешевых технологий;

- внедрение конкурентом новой или усовершенствованной структуры и менеджмента;

- развитие информационных технологий;

- выход на рынок, на котором уже имеются фирмы конкурентов с более низкими издержками;

- новые правила, наносящие компании больший ущерб, чем другим;

- уязвимость при повышении тарифов и цен на энергоносители;

- возможность поглощения более крупной фирмой;

- неблагоприятные демографические изменения;

- неблагоприятные климатические колебания;

- неблагоприятное изменение курсов иностранных валют;

- снижение платежеспособности населения;

- политический переворот и т.д.

Возможности и угрозы не только влияют на положение Управляющей компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений.

Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна:

1. Быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании.

2. Обеспечивать защиту от внешних угроз.

Таким образом, SWOT - анализ - это нечто большее, чем упражнение по заполнению четырех табличек. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон компании. Ее возможностей и угроз, а также выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.

После составления таблицы SWOT-анализа нелишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании:

Имеет ли она какие-нибудь сильные или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

Делают ли слабые стороны компании, уязвимой в конкурентной борьбе или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли?

Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы?

Каких угроз больше всего должно опасаться руководство, и к каким стратегическим изменениям оно должно обратиться, чтобы обеспечить надежную защиту?

Если руководство Управляющей компании не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, то оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы.

Сила и слабость SWOT-Анализа обычно характеризует и дает оценку внутренней среды фирмы, а возможности и угрозы оценивают относительно внешней среды. По результатам SWOT-Анализа: сильные стороны можно использовать как основу для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

Для анализа конкурентных возможностей произведем комплексный анализ взаимодействия отрицательных и положительных факторов внешней среды в сочетании с сильными и слабыми сторонами предприятия.

Построим матрицу «вероятность/воздействие».