Глобализация

Поскольку для каждой отдельной страны изготавливать товар менее выгодно, за глобальной стратегией будущее. Для решения о том, какой будет международная стратегия, нужен анализ факторов глобализации. Если можно экономить на масштабах производства, используют глобальную стратегию; если нельзя – производства независимо размещают в отдельных странах или они осуществляются в национальных рамках.

Глобализация бизнеса как основа выработки глобальных стратегий имеет следующие предпосылки.

1. Рыночные:

- сходные потребительские запросы;

- глобальные потребители;

- глобализация каналов распределения;

- присутствие в ведущих странах;

- применимость в разных регионах стандартных элементов маркетинга.

2. Затратные:

- возможность добиться глобальной экономии на масштабах производства, использовать кривую опыта;

- приближенность к ресурсам;

- благоприятная логистика;

- незначительные национальные различия в ценах, валютных курсах и пр.

3. Государственные:

- благоприятная правительственная политика;

- сопоставимые технические стандарты и общие правила маркетинга;

- наличие потребителей в государственном секторе;

- соответствие интересам принимающей страны.

4. Конкурентные:

- высокая степень взаимозависимости разных стран и развития внешнеэкономических отношений;

- наличие конкурентов на других континентах и глобальных конкурентов.

Объектами глобальных стратегий являются:

- размещение предприятий (зависит от уровня заработной платы в стране, квалификации рабочей силы; наличие материальных ресурсов; развитости инфраструктуры;

- производство и сбыт продукции во многих (но не во всех) странах;

- конфигурация рынков;

- координация поведения предприятий фирмы на рынках на основе единого подхода.

Методами реализации глобальных стратегий являются: оптимизация размещения производства по странам, тщательная координация деятельности филиалов, обеспечивающие быструю реакцию, гибкость, успешную дифференциацию деятельности и продукта.

Стадиями развития глобальной стратегии являются:

1. Формирование стратегических способностей, которые потенциально дают глобальные конкурентные преимущества, и соответствующей внутренней базовой стратегии.

2. Интернационализация базовой стратегии, в соответствии с которой фирма начинает размещать свою деятельность в тех местах, где имеются реальные возможности реализации преимуществ.

3. Глобализация интернациональной стратегии, предполагающая координацию и интеграцию стратегических способностей в глобальном масштабе. На этом этапе принимаются решения о том, какие элементы стратегии должны быть стандартизированы, а какие адаптированными к национальным особенностям.

Таблица11.2

Отличие глобальной стратегии от многонациональной

Параметры	Многонациональная стратегия	Глобальная стратегия
Продукция	Учитывает национальную специфику	Стандартизирована
Размещение предприятий	Исходя из максимального охвата территорий	Исходя из выгод
Поставщики	Местные	Выгодные

На практике глобальной стратегии целесообразно следовать, если

- можно стандартизировать продукт;

- удается добиться эффекта за счет доступа к дешевым ресурсам;

- есть возможность преодолеть торговые и тарифные барьеры и внедриться на стратегически важные рынки;

- появляются конкуренты, имеющие такие же стратегии;

- требуется перекрестное субсидирование (использование прибыли одних предприятий фирмы для субсидирования других). Перекрестное финансирование предполагает использование прибыли, полученной в одной стране, для поддержки наступления на главных соперников или более широкого проникновения на рынках другой страны.

Глобальная стратегия предполагает адаптацию ресурсов и целей предприятия к возможностям глобального рынка. В ее рамках конкурентные преимущества, завоеванные фирмой на многонациональном рынке, дополняются преимуществами, появляющимися в других странах.

По утверждению Портера, глобальное конкурентное преимущество зависит от конфигурации и координации деятельности компании в глобальном масштабе.

1. Конфигурация (размещение) видов деятельности, связанных с оптимизацией ценностной цепочки компании, снижающей общие издержки. Такая конфигурация может быть рассредоточенной или концентрированной.

Сосредоточенная глобальная стратегия предполагает концентрацию производства товаров в одной стране (региону) и продажу их по всему миру. Объединение в одну цепочку нескольких близко расположенных предприятий позволяет обеспечить экономию на затратах или поставки точно в срок.

Рассредоточение хозяйственной деятельности дает возможность:

- лучше обслуживать потребителей с учетом специфики их запросов;

- сэкономить на транспортировке готовой продукции; обойти высокие торговые барьеры;

- распределить риски;

- приобрести новый опыт;

- приблизиться к дешевым материальным и трудовым ресурсам;

- установить более тесные отношения с деловыми партнерами;

- использовать особенности политической ситуации.

2. Координация видов деятельности, связанных с ценностной цепочкой, использование лазеек, появляющихся в каждой из них, переброска ресурсов и прибыли из одной в другую. При этом стоит задача определить наиболее эффективный для разных стран способ координации элементов ценностной цепочки.

Конфигурация и координация стратегии могут иметь несколько вариантов:

- при значительной географической распыленности и слабой зависимости видов деятельности активные действия со стороны руководства фирмы практически отсутствуют;

- при географической распыленности и слабой зависимости применяется национально-централизованная стратегия (в каждой стране);

- при высокой географической концентрированности и сильной зависимости используется в чистом виде глобальная стратегия;

- при слабой зависимости и высокой географической концентрации используется стратегия, базирующаяся на экспорте товара с децентрализованным маркетингом в каждой принимающей стране.

Согласно М. Портеру, компании, действующие на международных рынках, в соответствии с их положением по отношению к степени глобализированности отрасли имеют пять стратегических альтернатив.

1. Глобальное лидерство по издержкам. Глобализация предоставляет возможность их минимизации путем ориентации на низкозатратное производство во всех регионах мира.

2. Глобальное дифференцирование часто с целью создания благоприятного имиджа на мировом рынке.

3. Глобальная сегментация – глобальный вариант стратегии фокусирования, когда единый рыночный сегмент является целью и на глобальном уровне (с использованием либо лидерства по издержкам, либо дифференциации).

4. Проникновение на национальные рынки, где ее конкретный бизнес работает в наиболее благоприятных условиях и имеет правительственные гарантии.

5. Учет национальных особенностей и удовлетворение конкретных нужд локальных рынков (это – не глобальная стратегия).

Кроме того, фирма может следовать глобальной стратегии сотрудничества в рамках МСА с целью более полного использования потенциала рынка и укрепления конкурентных позиций каждого участника. Сотрудничество проходит в форме исследовательских, рекламных, закупочных объединений, сбытовых синдикатов, выпуска совместных товарных марок.

Выводы

Основными причинами выхода фирм на мировой рынок являются: желание освоить новые рынки, получить доступ к месторождениям природных ресурсов других стран или необходимость достижения более низких издержек. В любом из перечисленных случаев стратегия выхода на мировой рынок должна четко соответствовать сложившейся ситуации.

Конкуренция на международных рынках выдвигает более жесткие требования к разработке стратегий, чем на национальных рынках. Глобальная конкуренция имеет место тогда, когда конкурентные условия на разных национальных рынках тесно связаны между собой, что позволяет создать действительно мировой рынок, и когда фирмы-лидеры конкурируют между собой.

Глобальная стратегия дает возможность фирме получить существенное конкурентное преимущество, размещая свою деятельность в наиболее привлекательных странах и координируя свои стратегические действия во всем мире. Фирмы, действующие только на рынке своей страны, лишены таких возможностей.

Стратегические альянсы могут помочь в отраслях с глобальной конкуренцией укрепить свои позиции, не теряя независимости.

Тесты

1. Характерной чертой современного международного бизнеса не является:

а) интернационализация и глобализация;

б) виртуализация;

в) дифференциация;

г) финансиаризация.

2. Стратегическими задачами, решаемыми международными компаниями с помощью экспорта являются:

а) расширение производства, увеличение прибыли и валютных ресурсов;

б) модернизация и расширение производственной база фирмы;

в) возможность более выгодного обновления оборудования;

г) расширение ассортимента, увеличение производства и сбыта на внутренних рынках.

3. Головная компания ФПГ по отношению к региональному уровню выполняет следующие функции:

а) реализация стратегии управления международным портфелем активов посредством распределения финансовых ресурсов по странам;

б) координация на совещательном уровне общих процедур планирования, консультации по возможным глобальным и региональным стратегиям;

в) управление и координация на директивно-административном уровне с целью реализовать глобальные (региональные) стратегии.

4. Многонациональные компании

а) базируясь в одной стране, производят значительную часть продукции на экспорт;

б) располагают дочерними фирмами или филиалами, находящимися в различных государствах, которые выпускают продукцию прежде всего для их внутреннего рынка;

в) обладают прочными позициями на всех рынках.

5. Межнациональная компания

а) представляет собой корпорацию, ведущую операции через самостоятельные дочерние фирмы и филиалы, находящиеся в разных странах;

б) обычно представляет собой объединение фирм нескольких стран на основе картельного соглашения;

в) представляет собой структуру, состоящую из головной и дочерних компаний, филиалов, отделений в других странах.

6. Международный стратегический альянс

а) представляет собой официальное соглашение о сотрудничестве между фирмами;

б) это корпорация, ведущая операции через самостоятельные дочерние фирмы и филиалы, находящиеся в разных странах;

в) создается двумя или более независимыми, имеющими одинаковые цели и стратегии компаниями разных государств, где существуют значительные экономические или правовые различия.

7. Международная стратегия может быть

а) интернациональной;

б) интеграционной;

в) диверсификационной;

г) глобальной.

8. Сосредоточенная глобальная стратегия предполагает

а) адаптацию ресурсов и целей предприятия к возможностям глобального рынка;

б) удовлетворение конкретных нужд локальных рынков;

в) концентрацию производства товаров в одной стране (региону) и продажу их по всему миру.

9. При значительной географической распыленности и слабой зависимости видов деятельности

а) активные действия со стороны руководства фирмы практически отсутствуют;

б) используется стратегия, базирующаяся на экспорте товара с децентрализованным маркетингом в каждой принимающей стране;

в) используется в чистом виде глобальная стратегия.

10. На практике глобальной стратегии целесообразно следовать, если

а) продукция учитывает национальную специфику;

б) существуют местные поставщики, каналы сбыта;

в) производители учитывают национальные особенности;

г) продукция стандартизирована.

Вопросы для повторения

1. Объясните, с чем связана необходимость выхода фирм на международную экономическую арену.

2. Составьте таблицу, где были бы отражены особенности международных, многонациональных и глобальных фирм.

3. Раскройте особенности фирм и объединений, ведущих международную экономическую деятельность.

4. Для чего создаются международные альянсы и совместные предприятия?

Чем они предпочтительнее структур, основанных на собственности?

5. Покажите различия национальной, многонациональной и глобальной стратегий.

12. Стратегические преобразования

12.1.Предпосылки стратегических преобразований

Стратегическое управление имеет своим объектом не только поведение фирмы на рынке и формирование конкурентных преимуществ, но также ее преобразование. Оно осуществляется путем замены (дополнения) элементов, не способных в должной мере выполнять свои функции по реализации стратегии, новыми, отличающимися от прежних.

Такое преобразование требует нового видения, новых идей о стратегии, структуре, кадровом составе, позволяющих приблизить ее возможности к требованиям жизни, сохранить или повысить эффективность работы.

Выделяют следующие основные направления стратегических преобразований:

1. Организационные. Потребность в них обычно возникает в связи с устареванием основных структур фирмы (общей, управленческой, коммуникационной и пр.)

В конце 1970 – начале 1980-х гг. большинство ведущих компаний приступили к их перестройке, упразднению лишних звеньев, сокращению штабных служб, снижению формализации и регламентированности хозяйственных связей. Создавались временные самостоятельные единицы, имеющие возможность осуществлять элементы предпринимательского поведения.

2. Кадровые. Обусловлены несоответствием образовательного и квалификационного уровня персонала требованиям реализации стратегии и пр.

3. Преобразования финансовой сферы. Большей частью связаны с необходимостью рационализации перераспределения и расходования денежных средств, их изысканием для реализации соответствующих стратегий, наведения порядка в кредитной и фондовой политике, избежания банкротства.

4. Технологические. Обычно вызваны наступлением так называемого технологического разрыва», возникающего при завершении жизненного цикла базовой технологии.

По мнению известного западного психолога К. Левина, в организации действуют факторы, побуждающие к изменениям (сокращение объема продаж, снижение качества, рост издержек) и тормозящие их (близорукость менеджеров, отсутствие стимулов, узурпация власти). Преобразования требуют усиления побуждающих факторов и ослабления тормозящих. При их же равновесии сохраняется устойчивое положение.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения.

Они бывают запланированными и незапланированными. Первые закладываются в долгосрочные и среднесрочные планы и осуществляются по мере наступления обусловленного срока. Их причиной бывает, например, приближение технологического разрыва.

Необходимость вторых порождается внезапными изменениями рыночной ситуации; революционными техническими открытиями, мгновенно обесценивающими производственный потенциал, и пр. Это зачастую придает процессу их осуществления элемент спонтанности, делает его плохо управляемым.

По степени интенсивности осуществления различают эволюционные ( реформы) и революционные преобразования, связанные с ломкой всего и вся. Последние часто сопряжены с дезорганизацией деятельности, хаосом, потерей организации управляемости, поэтому их по возможности следует избегать.

Эволюционность необходима, поскольку реакция фирмы на изменения определяется не столько внешними угрозами, сколько внутренними механизмами ее функционирования. Резкие изменения становятся возможными лишь при крайнем ухудшении положения.

По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающими основы организации, и «поверхностными», касающимися внешних форм ее существования.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми. Это во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

По целям преобразования можно разделить на стратегические и тактические; по направленности – на прогрессивные и регрессивные.

Возможны два варианта логики преобразований.

1. Внедрение стратегии – реформирование структуры – воздействие на поведение персонала (характерно для России).

2. Подготовка персонала - реформирование структуры – внедрение стратегии (характерна для стран Запада).

Выделяют следующие методы осуществления преобразований.

1. Технологические (реконструкция предприятия, модернизация оборудования).

2. Организационные (реорганизация, создание новой системы норм и нормативов).

3. Пропагандистско-воспитательные (демонстрация преимуществ, нового, убеждение, разъяснение).

4. Административные (принуждение, угрозы наказания).

5. Административные (принуждение, угрозы наказания).

6. Экономические (материальное стимулирование).

Направленность и методы осуществления преобразований должны быть согласованы друг с другом, а также с имеющимися для них предпосылками.

К материальным предпосылкам относится наличие ресурсов (прежде всего финансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого; инвестиции в новое; стимулирование активности персонала.

Социально-психологическими предпосылками являются:

- понимание членами организации того, что преобразования – признак нормального, здорового ее развития;

- наличие благоприятного морально-психологического климата, готовности к изменениям;

- формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству сотрудников;

- признание уникальности личности каждого, отношение к людям как к главной творческой силе;

- наличие настроя на преобразования, готовность к изменениям.

Важнейшими организационными предпосылками преобразований считаются: наличие ясных целей и четких стратегий, действенная система мотивации, а также борьба с бюрократизмом.

Другой организационной предпосылкой является своевременная диагностика внутренней и внешней среды.

К информационным предпосылкам следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать достоверные сведения о ситуации, настроениях персонала, намерениях партнеров и конкурентов.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеком. Речь идет о вовлечении в преобразования всех членов организации, прежде всего разделяющих и поддерживающих их цели и новые ценности, готовых к риску; их своевременном обучении, позволяющем возглавить процесс обновления; о гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам.

Преобразования нельзя проводить без сильного лидера, который часто первым осознает их необходимость. Его опыт, знания, энергия, вера в безграничность совершенствования, и в то же время трезвый расчет, предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха.