Выводы, сделанные в предыдущем разделе, свидетельствуют о том, что в ООО «Ритейл АСП» существуют проблемы в организации его управления, в частности в организационной структуре, планировании, мотивации трудовой деятельности и обучении персонала.
Для оптимизации существующей в ООО «Ритейл АСП» организационной структуры управления следует особое внимание уделить распределению обязанностей, прав и ответственности между работниками и структурными подразделениями.
Следует отметить, что отсутствие формально закрепленных за отделом реальных полномочий и ответственности снижает возможность эффективно управлять персоналом организации. В этом случае возникают сопротивление и конфликтные ситуации при постановке задач, а также перегруженность одного структурного элемента и не полная загруженность другого.
Деятельность структурных подразделений должна быть чётко и ясно регламентирована и осуществляться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации.
|
|
В соответствии с этим построение организационной структуры требует:
1. группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;
2. формирования соответствующих структурных подразделений: отделов;
3. установление полномочий по принятию решений и ответственности;
4. регламентация отношений между структурными подразделениями по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;
5. установление каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу управленческих решений, другой информации по вертикали и горизонтали.
Совершенствование организационной структуры управления предприятия предлагается ввести должность офис-менеджера.
Должностные обязанности офис-менеджера должны заключаться в следующем:
- Осуществлять подготовку и организацию работы офиса
- Осуществлять работу по организационно-техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителя организации:
- Вести регистрацию и учет входящей и исходящей документации
- Обеспечивать контроль за сохранностью материальных ценностей
- Выполнять отдельные служебные поручения директора и заместителя директора организации.
Анализируя кадровый состав организации и распределение функций, выяснилось, что некоторые сотрудники выполняют функции, которые не соответствуют их должностным полномочиям, такие как создание необходимых условий для сотрудников фирмы и обеспечение необходимыми материальными ресурсами, поэтому нужен новый сотрудник, который возьмет на себя часть функций.
|
|
Высокая конкуренция на рынке, постоянное совершенствование технологий предполагают, что управленцы на предприятиях малого бизнеса должны заниматься не только организацией и мотивацией персонала для достижения целей. При этом они должны знать основы организации и экономики бизнеса, владеть методами маркетинга, анализа, прогнозирования, экономического обоснования управленческих решений, планирования, оказания услуг и фирменного обслуживания потребителей.
Усовершенствованная матрица распределения обязанностей может выглядеть следующим образом.
Таблица 16
Матрица рекомендуемого распределения функций в ООО «Ритейл АСП»
№ п/п | Задачи сотрудников | Генеральный директор | Коммерческий директор | Главный бухгалтер | Главный инженер | Офис-менеджер |
Оформление принятых на работу сотрудников | + | + | ||||
Ведение производственной документа -ции; | + | + | ||||
Создание необходимых условий для сотрудников фирмы | + | + | ||||
Поиск необходимых человеческих ресурсов | + | + | ||||
Ведение бухгалтерии, налоговая отчётность | + | |||||
Обеспечение необходимыми материальными ресурсами | + | |||||
Поиск новых клиентов | + | |||||
Анализ конкурентов на рынке подобных услуг | + | + | ||||
Планирование | + | + | ||||
Контроль | + | + | + | + |
Таким образом, мероприятие по совершенствованию организационной структуры управления предполагает:
Ввести в штатное расписания ООО «Ритейл АСП» должность офис-менеджер.
ООО «Ритейл АСП» работает на узкоспециализированном рынке. И для сбора информации о компаниях, работающих на региональном рынке предоставления офисных услуг, не обязательно содержать маркетолога-аналитика или пользоваться услугами маркетинговых агентств. Достаточно эти обязанности возложить на менеджеров по продажам услуг. Ведь увеличение объема прибыли происходит не только за счет увеличения стоимости арендуемых, но и за счет привлечения новых клиентов и предоставления дополнительных услуг. Информацию об аналогичных услугах и о компаниях, оказывающих их на региональном и, особенно, локальном рынке, найти не сложно, тем более компания участвует в профессиональных выставках. У компании будет полная информация об имеющихся и потенциальных потребителях: описание и характеристика выпускаемой ими продукции; данные о потребностях, планы на развитие. Это позволит более точно планировать и собственную деятельность.
Поэтому, директору и старшему менеджеру необходимо пройти обучение по вопросам маркетинга и рекламы.
Дополнительно в компании необходимо усовершенствовать бизнес-план. Это тот план, который составляется в компании на год. Результатом разработки бизнес-плана должна стать согласованная стратегия и подробный план действий с указанием конкретных шагов по достижению поставленных целей.
При его подготовке первоначально необходимо определить текущее положение предприятия. Получив объективную картину нынешнего состояния предприятия, важно использовать эту информацию для сравнения с целями предприятия (с желаемым или планируемым его состоянием).
Оценив текущее состояние и потенциал предприятия, далее необходимо приступить ко второму этапу составления управленческого бизнес-плана – формулирование общих целей компании на планируемый период. В рамках управленческого бизнес-плана цели могут рассматриваться как обязательства управленческого персонала добиться определенных результатов в планируемом периоде.
|
|
Спектр содержательной направленности целей для ООО «Ритейл АСП» можно разделить на два основных направления: стратегические цели, обусловленные общей стратегией стабилизации и развития предприятия, и финансовые цели, позволяющие составить четкий план получения прибыли или динамичного баланса доходов и расходов.
На основе общей цели предприятия определяются частные цели, которые конкретизируют задачи их исполнителям.
При определении целей подразделений необходимо учесть следующие моменты:
1. Какие специфические действия должно осуществить каждое подразделение и сотрудник, чтобы способствовать достижению общей цели предприятия?
2. Кто ответственен за достижение этих целей? Когда каждая из целей должна быть достигнута?
Постановка целей подразделениям и сотрудникам должна заканчиваться их сводным представлением с тем, чтобы выразить в денежном измерении выполнение всех поставленных в плане целей.
План оказания услуг является начальной точкой разработки функциональных разделов бизнес-плана, так как он в наибольшей степени связан с общей целью предприятия. Кроме этого, план является отправной точкой для разработки планов практически всех сотрудников предприятия.
Структура плана предоставления услуг может быть сформирована по разному: от простой таблицы, представляющей конечные цифры общей выручки или объема услуг до составления развернутого плана работы структурных единиц.
В общем случае план может включать две составляющие: первая показывает – "чего мы хотим достичь", вторая – "как мы это сделаем".
Для формирования первой составляющей плана проводится прогноз оказания услуг, для второй – разработка организации оказания услуг.
После этого создается маркетинговый план. В компании за маркетинговый план отвечает директор. В рамках этого плана создается детальный проект, который наглядно показывает, как предприятие собирается выполнить свой план. Маркетинговый план определяет ту стратегию, которую предприятие должна придерживаться в плановом периоде и которая поможет персоналу создать необходимый спрос на продукт.
|
|
Основные вопросы, связанные с персоналом, могут рассматриваться в общем плане. В него план включаются вопросы, затрагивающие общие для всего предприятия изменения: планирование повышения заработной платы, планирование временной занятости, планирование консультационных затрат.
Создание финансового плана является завершающим этапом разработки управленческого бизнес-плана. Его основная цель – определить количественные показатели финансовых результатов. Содержание финансового плана включает разработку трех основных финансовых документов: отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, план движения денежной наличности.
Расширенное содержание финансового плана включает: финансовые документы и планирование денежных потоков.
Финансовые документы включают традиционные формы: баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет об изменениях в финансовом состоянии.
Планирование денежных потоков осуществляется, когда уже подготовлены все основные разделы бизнес-плана и финансовые документы.
Главная особенность планирования денежных потоков – это различие движения финансов и движение денег.
Но самое главное, что необходимо изменить в системе планирования, это то, что каждый сотрудник должен участвовать в формировании бизнес-плана. В настоящий момент рынок ориентирован на покупателя. А кто, как ни менеджеры, работающие непосредственно с клиентами, знают все о потребителе: его потребности, финансовые возможности, планы на развитие. Руководителю, чтобы избежать ошибок при планировании и снизить риски, необходимо владеть этой информацией.
Ведь чаще всего о планах на следующий год сотрудники компании узнают в декабре текущего года. У них практически не остается времени на разработку мероприятий для выполнения планов. О стратегических планах руководство их, как правило, не информирует. Вот и получается, что отсутствие связи между личными целями и организационной (корпоративной) стратегией уменьшает успех в достижении плановых показателей.
Чтобы изменить ситуацию, во-первых, необходимо познакомить всех сотрудников компании с её целями и задачами на ближайшие годы. Во-вторых, начать привлекать сотрудников к планированию, составить план мероприятий по сбору информации о потребителях, контрагентах. Необходимо разработать систему показателей деятельности сотрудников. Количество показателей может отличаться в зависимости от уровня специалиста.
Эффективность предложенных мероприятий может быть достаточно высокой, поскольку:
· во-первых, эти мероприятия увеличивают лояльность сотрудников к компании, её деятельность становится для них более прозрачной, они начинают понимать истинный смысл и вклад в общее дело на работе. Всё это способствует повышению производительности труда;
· во-вторых, эти мероприятия не требуют дополнительных финансовых затрат. Обучение сотрудников будет проходить в процессе работы.
Результаты введения этих мероприятий появятся уже через 2-3 месяца, а полную картину можно представить в конце года, когда будут видны результаты деятельности компании за год.
Совершенствование материального стимулирования должно учитывать те средства, которые уже применяются в ООО «Ритейл АСП»:
1. введение усовершенствованной системы стимулирования, при которой уровень оплаты труда в наибольшей степени зависит от результатов деятельности сотрудника;
2. выплата единовременного вознаграждения сотрудникам к юбилейным датам;
3. выделение беспроцентных или с низким процентом ссуд сотрудникам, стаж работы на предприятии которых более 1 года;
4. возможно предоставление лучшим работникам туристических путевок полностью за счет фирмы или со скидкой.
Вместе с тем, 50% опрошенных сотрудников предприятия отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы
Материальное стимулирование в компании представлено заработной платой. Выдаются и премии по достижению высоких результатов деятельности, но сотрудники руководствуются скорее предположением о том, что необходимо сделать, чтобы получить премии, чем четко сформулированными требованиями.
Эффективный уровень заработной платы определяется двумя основными факторами:
· квалификационным (рыночный уровень заработной платы специалиста, соответствующего по знаниям и умениям требованиям рабочего места);
· результат работ (важность, значимость, ценность реально достигнутого или ожидаемого результата).
Руководителю предприятия необходимо придерживаться следующего правила: размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств, необходимых работнику для восстановления затраченных на работу энергетических ресурсов.
Применение повременно-премиальной системы при соблюдении основных нормативных условий будет способствовать повышению качества труда персонала.
Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.
Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:
1. необходимо информирование работников о том, как рассчитывается размер премий, кому и за что они даются;
2. постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.
Оплата труда персонала в ООО «Ритейл АСП» может осуществляться в соответствии с установленными базовыми окладами. Переменная часть оплаты труда в виде премий может превышать 50% базовой оплаты. Премирование производится при наличии выполнения показателей премирования по результатам работы за месяц.
В качестве дополнения к материальному стимулированию может служить социальный пакет, продемонстрировавший свою эффективность во многих компания и включающий в себя:
1. Медицинское страхование. Речь идет о заключении прямых договоров с медицинскими учреждениями города для полного медицинского обслуживания работников компании.
2. П рограммы защиты дохода (о плата больничных, краткосрочная и долгосрочная нетрудоспособность, страхование жизни)
3. Пенсионные накопительные схемы. С определенного периода работы в компании работника вводит систему, когда компания докладывает к пенсионным отчислениям равную сумму или процент от нее.