Сущность и этапы организационного проектирования

Проектирование как процесс состоит из функционально связанных этапов создания проекта:

• предпроектные работы;

• техническое проектирование;

• рабочее проектирование.

На предпроектном этапе предполагается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведения расчетов относительно наличия необходимых ресурсов на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительного оценивания эффективности проектных решений.

На этапе технического проектирования предполагается обоснование окончательного комплекса организационных решений, что дает полное представление об организационных нововведениях, которые предусматриваются в смодулированной или вновь проектируемой системе.

На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации; завершает весь комплекс работ по проектированию, экспертиза организационных проектов.

В наиболее общем виде организационный проект включает разделы:

1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность персонала; оценка эффективности проектных решений.

2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве; производственный процесс во времени; распределение труда по основному, вспомогательному и обслуживающему производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности.

3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технологии управления; коммуникации; численность и состав персонала; функциональное разделение труда.

4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление; линейное управление; материальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание.

5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на различных этапах создания и освоения нововведений.

6. Организационные решения по п. 1-5, которые относятся к структурным подразделениям низшего уровня.

Представленные разделы и состав организационного проекта могут быть детализированы по отдельными задачами и процедурами согласно конкретных условий проектирования. Например, организационные решения, относящиеся к построения производственного процесса в пространстве и времени, при дальнейшей конкретизации включают проектирование зданий, сооружений, производственных помещений, размещения оборудования, схем построения производственных и информационных потоков. При проектировании организационных решений по отдельным функциям управления детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации относительно технологий принятия решений методами обработки информации.

Пример содержания организационного проекта не является обязательным для выполнения. Он может быть изменен в зависимости от конкретизации целей проектирования, условий функционирования системы, сложности, новизны, отраслевой принадлежности объектов проектирования.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.

1. Анализ действующей организационной структуры - призван установить, в какой мере она соответствует предъявляемым требованиям, то есть насколько является рациональной с точки зрения установленных критериев оценивания. К критериям оценивания обычно относят принципы управления:

соотношения между централизацией и децентрализацией;

объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

оценка деятельности (изменение технологии, углубление межорганизационного сотрудничества, внедрение инноваций).

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины очень медленного повышения эффективности управления.

2. Проектирование организационных структур. Социальная организация - сложная система, которая включает ряд подсистем: производственную (технологическую), экономическую, социальную, информационную, административную. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие (например, социально-психологическая) вследствие большого количества переменных, которые нельзя описать только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функций и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления, ее сущность заключается в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке лучших вариантов организационных проектов.

3. Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации задач, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

3. Преимущества и недостатки организационных форм управления (традиционных и адаптивных) (плакат 17 П)

Традиционные структуры управления:

1. Линейная структура управления – управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от непосредственно подчиненных ему лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Преимущества линейной структуры: простота применения - все обязанности и полномочия четко распределены, чем создаются условия для оперативного процесса принятия решений, поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Недостатки линейного построения организации: жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия, ориентация на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления, высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

2. Функциональная структура управления - результат усложнения процесса управления. Особенность: сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Преимущества функциональной структуры - стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Недостатки: специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, она затрудняет координацию управленческих воздействий; функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами; на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Очень часто для избегания недостатков, присущих рассмотренным видам структуры управления, предприятия используют линейно-функциональную структуру, как более эффективную (плакат 18 П).

3. Дивизиональная структура управления (плакат 19 П) - характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Ключевые фигуры в управлении: управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Преимущества: обеспечивают более эффективную реакцию предприятия на факторы окружающей среды; существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения внешней среды; в результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Недостатки: рост иерархичности, т.е. вертикали управления, посредством формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п.; дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Сравнительная характеристика линейно-функциональной и дивизиональной структур управления представлена на плакате 20 П.