Комплексный подход при разработке показателей для каждого процесса

Выделяют три основных потока информации для создания системы показателей управления процессами:

а) информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («Что мы произвели?» или «Какой результат мы получили?»);

б) информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («Какой ценой мы достигли этого результата?»);

в) информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента («Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?»).

Для определения показателей по указанным выше трем группам для каждого отдельного процесса необходимо рассматривать, по крайней мере, показатели трех категорий:

• показатели, измеряемые деньгами – стоимостные;

• показатели времени;

• технические показатели.

Технические показатели необходимы для измерения соответствия выполнения процесса и его результатов требованиям, установленным как самой организацией, так и ее потребителями, а также сложившимся в данной отрасли значениям отдельных показателей, характеризующим бизнес как высоко эффективный (такие показатели весьма относительны и могут существенно отличаться на разных рынках, в различных регионах, странах и т. п.).

Можно для этого использовать матрицу следующего вида (таблица 2).

Таблица 2 – Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиентов

В таблице нет столбца, характеризующего показатели качества, так как качество процесса/продукта может быть определено как совокупность свойств, способных удовлетворить потребности организации/потребителя. Эти свойства как раз и отражаются показателями, представленными тремя категориями показателей.

Показатель процесса должен характеризовать данный процесс, а не всю организацию. Владелец процесса должен влиять на этот показатель. Если величина показателя не зависит от владельца процесса или находится вне зоны его компетенции, данный показатель нельзя принимать и анализировать как характеристику процесса.

Показатель процесса может появляться не только в данном процессе, но и в процессе-клиенте данного процесса. В этом случае владелец процесса должен организовать получение информации о показателе, необходимом ему для управления своим процессом.

Пример показателей процессов отдела подготовки кадров и юридической службы.

В некоторых показателях деятельность этих двух процессов пересекается друг с другом и влияет друг на друга, поэтому они объединены общим списком.

1. Текучесть кадров (отношение уволившихся к работающим).

2. Качество набора и обучения (отношение выдержавших испытательный срок к принятым на работу).

3. Срок заполнения вакансий.

4. Средний возраст персонала.

5. Средний стаж работы в организации.

6. Подтвержденная эффективность обучения (справки от руководителей, подтверждающие эффективность обучения).

7. Количество жалоб, трудовых споров, судебных исков (проигранных), суммы выплат и штрафов, потери от забастовок и др.

8. Отношение выигранных дел к возбужденным.

9. Количество дел, решенных во внесудебном порядке,

10. Суммы штрафных санкций, выплаченных за отчетный период.

11. Количество конфликтов с контрагентами и персоналом по юридическим вопросам.

Рассматривая данный набор показателей в качестве примера, не следует забывать, что некоторые показатели могут отражать не эффективность работы кадровой службы, а определенную кадровую политику высшего руководства. Так, если в организации установлен жесткий возрастной ценз или плановая текучесть кадров определена на высоком уровне (10-15%), это значит, что руководство организации сознательно ограничивает значение показателей 4 и 5, и их использовать для оценки хода процесса набора и подготовки кадров нельзя.

При разработке показателей для каждого процесса нужно пытаться использовать все три категории показателей. Если выбрать только одну категорию, например затраты на процесс, и попытаться его оптимизировать, может вырасти среднее время выполнения процесса и т.д. На рисунке 3 показаны соответствующие примеры. Флажками показана идеальная ситуация с процессами организации.

Рисунок 3 – Категории показателей для оценки процесса

В российских компаниях она, как правило, весьма далека от совершенства. Многие руководители, к сожалению, считают, что выполнять процессы дешево, быстро и с минимальным количеством дефектов невозможно в принципе. Японские компании давно доказали всему миру, что это возможно.