Управление процессами

Процитируем стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (п. 4.1): «Организация должна:...

в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как функционирования процессов, так и управления ими;

г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки и мониторинга этих процессов;

д) вести мониторинг, измерять и анализировать эти процессы;

е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов».

Задача системы менеджмента качества состоит в том, чтобы все процессы находились «под контролем», выявлялись и устранялись все несоответствия требованиям по качеству.

В основе управления процессами лежит цикл Деминга (рисунок 1).

Рисунок 1 – Цикл Деминга

При выполнении требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (п. 4.1) особенно существенна специфика деятельности организации. Тем не менее, некоторые общие рекомендации можно перечислить.

Управление процессами можно разделить на три фазы: планирование, контроль и улучшение.

Планирование процесса включает:

1. Определение основных целей процесса на базе сформулированной миссии и видения организации и оценки своего места на рынке. Это задача относится к стратегическому менеджменту и является задачей высшего руководства.

2. Определение потребителей процесса, уточнение требований потребителей, выходных целей процесса, целей по эффективности (затраты и время).

3. На основе стратегических задач формирование задач, целей и требований к процессу (регламентация процессов).

4. Разработка системы контроля, направленной на улучшение показателей качества для входа, выхода и самого процесса (показателей результативности), показателей эффективности, системы обратной связи и ответственности за процесс контроля.

5. Проверку правильности проектирования по результатам запуска процесса.

Контроль качества (измерение) процесса включает непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значений измеряемых параметров процесса установленным, а также периодическое оценивание результативности и эффективности процесса (рисунок 2).

Главное требование к системе контроля – предупреждение несоответствий, а не контроль конечного результата процесса, влияние на процесс, а не на результат. Когда такой контроль осуществляется на всем протяжении от входа до выхода, то можно говорить о системе контроля процесса.

Рисунок 2 – Контроль качества процесса

Полученный в результате контроля статистический материал может дать вполне достаточную информацию о том, насколько процесс хорошо работает и как его можно улучшить, а значит, управлять его качеством.

Управление процессами с помощью показателей (характеристик) может проводиться двумя способами. Один из них заключается в том, что сразу после определения значения показателя (характеристики) и выявления его отклонения от допустимого значения осуществляется регулирующее воздействие. Другой способ состоит в сборе значений показателей (характеристик) процесса в течение определенного промежутка времени, определении тенденции (тренда) изменений процесса и корректировке этого тренда при необходимости. В какой форме будет происходить сбор и анализ показателей процесса, зависит от самих показателей (характеристик), при этом форма должна соответствовать особенностям и потребностям рассматриваемого процесса.

Ниже приведены рекомендации общего характера по управлению процессами.

1. Первый шаг по совершенствованию управления процессом состоит в том, чтобы команда специалистов выявила все слабые стороны текущего процесса. При этом можно использовать методы: мозгового штурма, диаграммы сродства, диаграммы Исикавы и другие. Все идеи следует сгруппировать по небольшому количеству согласованных тем и написать их на настенных плакатах или карточках. Каждая коротко и четко сформулированная идея должна завершать предложение: «Слабой стороной текущего процесса является...».

Примеры анализа слабых сторон процессов.

Процесс управления документами (документация на бумажных носителях): много рутинной работы с документацией; слишком медленная обработка бумажной документации; изменения вносятся вручную; слишком много информации на бумаге, которую требуется быстро анализировать.

Процесс закупок: нехватка сырья и основных материалов; отсутствуют акты приемки готовой продукции.

Процесс выпуска продукции: трудно оптимизировать выпуск продукции (по такой-то причине); производство не готово к выполнению сроков поставок; большие транспортные расходы; слишком много искусственных пиков и спадов в темпе производства; невнимательность к покупателям; опоздание с извещением покупателей об изменениях; товар редко доставляется «день-в-день»; часто покупателям доставляются «не те» товары; покупатели вынуждены приспосабливаться к предприятию.

Процесс внутренней коммуникации: не хватает используемой информации; слишком много ненужной информации; информация о производстве недоступна для отдела закупок; информация всегда устаревшая; не измеряется производственная мощность; информация теряется в системе.

2. Второй шаг – повторение данной процедуры той же командой в отношении сильных сторон существующего процесса.

Примеры анализа сильных сторон процессов

Процесс удовлетворенности потребителей: быстрое выполнение заказов; гибкие условия доставки.

Процесс внутренней коммутации: активный обмен информацией между отделами; созданы условия для обмена мнениями между людьми; качественные технические линии связи.

3. Третий шаг – выбор параметров существующего процесса, которые следует измерять. На данном этапе команда должна будет решить, сколько данных и какие именно нужны для измерения процесса, а также, кто будет ответственным за сбор данных. При этом следует принять решение об объеме измерений, о первичной обработке замеров и о представлении данных для анализа.

4. Четвертый шаг, с технической точки зрения, наиболее труден. Необходимо разработать алгоритм изменения входных (управляемых) параметров для получения желаемого результата на выходе процесса.

Процесс улучшения не имеет четко определенной фазы в жизненном цикле любого процесса.

Например, предложения по улучшению процесса могут возникнуть в конце фазы планирования как результат пилотных (пробных) испытаний или в любой момент в ходе выполнения процесса, как результат операционного контроля.

Основными направлениями улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчивости и превышение достигнутых показателей эффективности. Очевидно, что чем сложнее процесс, тем больше потенциал, необходимый для его улучшения. Основной инициатор улучшения процесса – затраты на несоответствие.

При планировании улучшение качества необходимо выбирать наиболее критичный процесс для достижения успеха организации в уменьшении брака, анализировать его с целью улучшения этого процесса шаг за шагом, совершенствуя деятельность по наиболее эффективному использованию ресурсов.

Имеются два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов, а именно:

а) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; обычно их осуществляют комплексные группы за рамками повседневных операций;

б) деятельность по постепенному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов» (ГОСТ Р ИСО 9004-2001).

Организация в первую очередь должна определить, какие процессы системы менеджмента качества необходимо улучшать.

Постепенному постоянному улучшению необходимо подвергать все процессы организации. Команды совершенствования в подразделениях, рабочие бригады, целевые группы, самоуправляемые рабочие бригады, статистический контроль процессов, структурирование функции качества, системы предложений и т. п. – все это направлено на непрерывное совершенствование. Постепенное постоянное улучшение всех процессов приводит к 10-ти-20-ти процентному улучшению по всей организации за год.

Радикальному изменению (проекты прорыва) рекомендуется подвергать не более трех процессов одновременно. Радикальное улучшение процесса может привести к его улучшению на 100 %. В то же время радикальное изменение процесса приводит к значительным изменениям во всей организации. Радикальное изменение более трех процессов одновременно связано с трудностями согласования изменений и приводит к выходу организации из управляемого состояния.

При выборе процессов, подлежащих радикальному улучшению, рекомендуется использовать три критерия:

а) значимость процесса;

б) результаты бенчмаркинга процесса;

в) осуществимость радикального улучшения.

Рассмотрим каждый из критериев. Значимость процесса определяется стратегией организации. В таблице показан пример определения значимых процессов в зависимости от стратегии организации.

Технологии бенчмаркинга процессов предполагают сравнение собственных процессов с лучшими в мире, а также с процессами ближайших конкурентов.

Симптомами того, что процесс требует радикальных изменений, могут быть: переделки и повторные работы; запутанность; частые исключения из правил; излишняя информация; перезагрузка данных; наличие значительных складских запасов; высокая доля учетно-контрольных операций по отношению к созданию добавленной ценности.

Таблица – Пример определения значимых для реинжиниринга процессов в зависимости от стратегии организации

	Стратегия «Снижение затрат»	Стратегия «Лучший товар»	Стратегия «Лучшие услуги»
Значимые процессы	Процесс производства. Процесс закупок. Процесс планирования	Процесс маркетинговых исследований. Процесс разработки продукции	Процесс маркетинговых исследований. Послепродажное обслуживание
Важные процессы	Процесс разработки продукции. Управление финансами	Процесс производства. Процесс закупок. Процесс планирования	Процесс разработки продукции. Процесс производства
Незначимые процессы	Послепродажное обслуживание. Процесс маркетинговых исследований	Послепродажное обслуживание. Управление финансами	Процесс планирования. Процесс закупок. Управление финансами

Осуществимость подразумевает рассмотрение группы процедур, определяющих вероятность того, что конкретное реинжиниринговое мероприятие окажется успешным. Во внимание должны быть приняты: масштаб необходимых изменений, предполагаемые издержки, ожидаемые результаты изменений.

Радикальное совершенствование процессов (проекты прорыва) проводится с использованием межфункциональных команд, специально созданных для анализа и улучшения методов работы организации путем существенного улучшения эффективности и производительности.