Каковы основные ошибки при внедрении бережливого производства?

Прежде всего, примите искренние поздравления, если вы решились встать на путь практической реализации философии бережливого производства. Вместе с тем будьте осторожны! Существует ряд общих проблем, с которыми вам наверняка придется столкнуться на вашем нелегком пути.

Прежде всего, бережливое производство не должно рассматриваться как средство для сокращения численности персонала или снижения себестоимости продукции. Подобный взгляд может привести к утрате понимания предназначения этой философии, основная цель которой - модернизация производственной системы для создания максимальной потребительской ценности путем устранения потерь. Компании, улучшающие свои процессы, должны быть готовы к тому, чтобы перенаправить свои производственные ресурсы исключительно на деятельность по созданию ценности.

Другая проблема связана с тем, что существует большой соблазн немедленно взяться за реализацию какого либо инструмента бережливого производства без понимания системы, в которой будет осуществляться его функционирование. Этого трудно избежать, тем более что существует большое количество инструментов (например, 5S), гарантирующих быстрое получение результата. Без предварительного понимания и принятия философии бережливого производства всеми вовлеченными работниками реализация отдельных инструментов обречена на провал.

В начале пути следует по возможности ограничивать область практического приложения бережливого производства. При этом необходимо следить за тем, чтобы ваши перемены поддерживались сильным лидером, обладающим достаточными знаниями и хорошо представляющим себе проблемную область. Кроме этого лидер должен иметь достаточно воли, для того, чтобы шаг за шагом, методично решать все новые проблемы, которые вскрываются по мере успешной реализации методов бережливого производства. Чем шире область приложения усилий по внедрению, тем труднее найти такого лидера.

В настоящее время существует множество школ, предлагающих свои подходы к улучшению производственных отношений и, в некотором смысле, конкурирующих между собой. В чем же отличие различных методик? Ниже приведен фрагмент электронного письма Джима Вумека, основателя и президента Lean Enterprise Institute, в котором он приводит разъяснения по этому вопросу (перевод автора статьи, полный текст письма доступен по следующему адресу).

«Это удивительно, но я до сих пор получаю множество вопросов о том как бережливое производство соотносится с «Шесть сигм», TPM, реинжинирингом бизнес процессов, теорией ограничений и другими подходами к улучшению. Я всегда даю один и тот же ответ: в итоге мы пытаемся добиться одного и того же - эффективного потока создания ценности. Вот что я думаю по этому поводу.

Создание ценности для потребителя (я думаю, все согласятся со мной, что таким образом мы зарабатываем себе на жизнь) - это набор шагов, которые должны следовать друг за другом в правильной последовательности. Совокупность этих шагов и есть то, что мы называем потоком создания ценности для конкретного продукта. Как только я анализирую поток создания ценности (а за многие годы мне удалось увидеть множество потоков в различных компаниях и разных странах), я задаю одни и те же очень простые вопросы относительно каждого шага.

Создает ли шаг ценность? Или может быть потребитель будет в равной степени удовлетворен и без этого шага? Если это так, то это то, что на Тойоте называют вспомогательной работой и это то, что я называю м у дой первого типа. Избавьтесь от этого шага как можно скорее.

Является ли шаг воспроизводимым? Может ли он быть выполнен каждый раз с одинаковым (или в достаточной степени близким - прим. автора статьи) результатом? Этот вопрос является отправной точкой для развертывания методики «Шесть сигм».

Является ли шаг доступным? Может ли он быть выполнен тогда, когда это необходимо? Или этот шаг является причиной поломок оборудования, причиной изменчивости времени производственного цикла, когда вы заранее не уверены в результате этого шага? Это отправная точка для методики всеобщего производительного обслуживания оборудования (total productive maintenance - TPM).

Является ли шаг адекватным? Имеется ли достаточно ресурсов (сырья, деталей, заготовок) для воспроизведения этого шага каждый раз, когда этого требует поток создания ценности? Или это «узкое место»? Анализ узких мест - это отправная точка для теории ограничений. Более актуальным сейчас может стать иной вопрос - не существует ли избытка ресурсов для воспроизведения этого шага?

Является ли шаг достаточно гибким? Иными словами, можно ли его быстро перестроить с выпуска зеленых деталей на выпуск красных? И можно ли осуществить переналадку без потери воспроизводимости, доступности и адекватности? Гибкость является ключевой показателем способности производства перестраиваться под изменившиеся требования потребителей.

Если все шаги вашего потока по отдельности отвечают приведенным требованиям - вы на правильном пути. Остается лишь обеспечить неоходимую взаимосвязь между этими шагами.

Нет ли задержек между соседними шагами производственного потока? Понятие поточного производства ввел в 1914 году Генри Форд. К сожалению он не нашел возможности использовать поток для производства большого ассортимента продукции. Это сделали на Тойоте в середине 20-го века.

Перемещается ли продукт от предыдущего шага к последующему только методом вытягивания? Это основная идея методики «Точно вовремя» (Just-In-Time - JIT) - одного из столпов производственной системы Тойота. Продукт должен перемещаться только по команде, исходящей от последующего шага.

Является ли поток выровненным на всем своем протяжении со стандартными запасами законченной продукции (если необходимо)? Выравнивание позволяет функционировать каждому шагу размеренно, предоставляя потребителю (следующему шагу или клиенту) то, что он хочет тогда когда он хочет.

Никто из нас, конечно никогда не создал превосходного потока создания ценности. Энергия, которую мы тратим на сравнение и критику отдельных методов улучшения, вместо того, чтобы создавать потоки ценностей - это м у да второго типа. К сожалению, этот тип потерь мы не можем устранить немедленно!»

Еще одну статью по вопросу сравнения различных методик улучшения опубликовал журнал «Quality Progress». Статья называется: «How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints». Ниже приводится сравнительная таблица из этой статьи.