Построение дистрибьюторской сети

Здесь всё зависит от того, как вы будете строить систему работы с дистрибьюторами. Дистрибьюторская сеть может стать для вас как мощнейшим и доходнейшим ресурсом вашего бизнеса, так и постоянным источником проблем и финансовых потерь. Второй вариант наиболее вероятен, если вы отпустите выстраивание работы с дистрибьюторами на самотёк. Чтобы получать от дистрибьюторской сети реальную пользу, нужно строить систему. Примером того, как это можно сделать, является опыт построения дистрибьюторской сети компании «Э.», одного из крупнейших российских производителей лакокрасочной продукции.

Пример: Сегодня компания «Э.» - крупная и успешная. Так было не всегда. Изначально у компании не было особых преимуществ перед многими другими региональными производителями краски. Компания была обычным середнячком, производившем краску в одном из регионов России. Причина того, что компания сегодня занимает доминирующие позиции на российском рынке производства лакокрасочной продукции - в значительной степени эффективная система работы с дистрибьюторами.

Эта система начинала выстраиваться более 10 лет назад, когда завод «Э.» начал экспансию на российский рынок. На первом этапе перед отделом продаж завода стояла цель привлечь по одному эксклюзивному дистрибьютору на каждый регион. Сотрудники отдела продаж завода активно разъезжали по командировкам, фактически работая по схеме «разъездных бригад». Только продавали они не краску, а дистрибьюторские контракты. Цель работ первого этапа была – получить регионального дистрибьютора в каждом регионе России.

По каждому целевому региону составлялся список-рейтинг потенциальных

дистрибьюторов. Начиная с наиболее крупных и мощных компаний, и по убыванию размеров бизнеса и предполагаемых оборотов. В список входили розничные сети и магазины, торгующие строительно-отделочными материалами, оптовики и оптово-розничные базы аналогичного профиля.

Кстати, многие наши партнёры, развивавшие свои дистрибьюторские сети, утверждают: не следует договариваться о дистрибьюторстве с крупнейшими оптовиками в регионе. Самые крупные – они же самые отмороженные. Они будут сильнее всего выкручивать вам руки, отжимать условия в свою пользу. После чего, договорившись на выгодных для себя условиях, добавят ваши позиции в свой безразмерный прайс-лист. Фактически продвижение вашего товара будет сведено к нулю. Крупному оптовику всё равно, какие позиции из его прайс-листа заказывают клиенты - он зарабатывает на любой из позиций. Но если ваш товар не продвигать, кто его будет заказывать? Так при сотрудничестве с крупным оптовиком вы рискуете получить наихудшее продвижение на наименее выгодных для вас условиях.

Поэтому компании, опытные в работе с дистрибьюторами, предпочитают договариваться не с лидерами рейтинга, а с компаниями, следующими за ними в рейтинге – примерно с третьей позиции по седьмую. В качестве партнёров выгоднее более молодые, активные, агрессивные компании. Которые ещё не вышли на лидирующие позиции, но стремятся туда прорваться.

По схожим принципам из списка-рейтинга выбирались наиболее интересные для сотрудничества компании. С каждой из них проводились переговоры о сотрудничестве. Позиция представителей завода была следующей: продажа производимой заводом лакокрасочной продукции - очень выгодный бизнес. В каждом регионе из нескольких потенциальных партнёров будет выбран один, который станет эксклюзивным региональным дистрибьютором. Выбор будет сделан в пользу того из потенциальных партнёров, сотрудничество с которым окажется для завода наиболее выгодным, и - победитель получает всё.

Не менее важно, что непосредственно в дистрибьюторском договоре были прописаны некоторые, наиболее важные для завода условия сотрудничества:

· Каждому дистрибьютору при подписании договора назначался годовой план продаж. От выполнения этого плана зависело вознаграждение дистрибьютора. В целом, доход дистрибьютора формировался из трёх частей. Во-первых, дистрибьютор мог делать наценку к оптовой цене завода в зависимости от того, продавал он краску более мелким оптовикам, напрямую корпоративным заказчикам или в розницу. Во-вторых, дистрибьютор получал от завода скидку к оптовой цене краски пропорционально объёму продаж за год. И в-третьих, при выполнении плана продаж за год единовременно выплачивался ретро-бонус за выполнение плана.

· Этот ретро-бонус рассчитывался в процентах от объёма закупок данного дистрибьютора за год. Но только в том случае, если этот объём закупок выполнил или превзошёл план продаж на год, прописанный в дистрибьюторском договоре данного партнёра в начале года. Ретро-бонусы выплачиваются в виде наличных, либо перечислением на пластиковую карту. Выплачивается он тому представителю дистрибьютора, которого завод считает наиболее важным для сотрудничества в целом и выполнения плана продаж в частности. В одних случаях это может быть директор и главный собственник компании-дистрибьютора. В других случаях, возможно, ретро-бонус выплачивается какому-то другому сотруднику.

· В процентах вознаграждения выглядят так: при определённых объёмах продаж за год скидка от оптовой цены завода может составлять 6% от годового объёма закупок. А ретро-бонус – 7% от годового объёма закупок. В денежном исчислении ретро-бонус для дистрибьютора в среднем регионе 5-7 лет назад мог составлять 500-800 тысяч рублей за год, потом вырос до миллионов.

· Кроме этого, в дистрибьюторском договоре сразу прописывались другие существенные условия. Например, могло быть прописано требование о формировании отдельной бригады торговых представителей, количеством не менее N человек, которые должны заниматься только продвижением лакокрасочной продукции завода «Э.». Или требование о предоставлении дистрибьютором производителю копий всех договоров с корпоративными клиентами дистрибьютора, покупающими продукцию завода.

Когда первая фаза развития дистрибьюторской сети завершилась, завод имел своих региональных дистрибьюторов практически в каждом регионе России. Дистрибьюторы напрягались, чтобы выполнять план и получать ретро-бонусы. Наличие твёрдых планов продаж позволяло таким же плановым образом наращивать производственные мощности завода. А оборотов, собираемых благодаря дистрибьюторам, хватило на запуск централизованной рекламы на федеральном уровне. Это укрепило бренд, увеличило продажи и усилило позиции завода во взаимоотношениях с дистрибьюторами.

Развитие системы работы с дистрибьюторской сетью на этом не остановилось. На следующем этапе были созданы региональные отделы продаж, каждый из которых курировал работу дистрибьюторов в нескольких регионах. Регулярно объезжая регионы, сотрудники региональных отделов продаж контролировали, насколько эффективно идёт работа дистрибьютора на вверенной ему территории. Насколько краска завода представлена в рознице, что с выкладкой и мерчендайзингом, насколько охвачены ключевые строительно-отделочные компании и наиболее заметные строящиеся или ремонтирующиеся объекты. При этом сотрудники региональных отделов могли оказывать дистрибьюторам реальную помощь в продвижении и продажах. От проведения тренингов по продажам и мерчендайзингу для сотрудников дистрибьютора – до совместного проведения переговоров с ключевыми корпоративными заказчиками. Разумеется, при этом по каждому региону постоянно поддерживался и обновлялся список-рейтинг потенциальных партнёров. С наиболее перспективными из них встречались, поддерживали личный контакт. Если кто-то из дистрибьюторов пробовал взблуднуть – его можно было заменить в мгновении ока, без особого ущерба для бизнеса.

На этом этапе количество эксклюзивных дистрибьюторов по каждому региону было увеличено до двух-трёх. Обычно всё начиналось с очередного согласования годового плана продаж. Понятно, что план каждый год увеличивался, и значительно. Наступал момент, когда дистрибьютор говорил: «Вы как хотите, а я ваш новый план не потяну».

На это представители завода отвечали: «Мы предполагали, что ты так скажешь. Думаем, что пора ввести в вашем регионе второго эксклюзивного дистрибьютора. Если план разделить между вами, вдвоём вы справитесь. Мы уже подготовили список потенциальных партнёров и провели предварительные переговоры. Вот список из трёх компаний, с одной из которых мы заключим дистрибьюторское соглашение. Хотелось бы отметить: мы многие годы взаимовыгодно сотрудничаем с вами, ценим это сотрудничество. Мы хотели бы, чтобы оно продолжалось и в будущем. Поэтому предлагаем вам вычеркнуть любую из этих трёх компаний. А мы заключим договор с одной из двух оставшихся».

Понятно, что при наличии двух-трёх дистрибьюторов в регионе и некоторой внутренней конкуренции между ними позиции завода по отношению к каждому из дистрибьюторов крепче, чем если бы дистрибьютор был один. С другой стороны, слишком много дистрибьюторов в регионе – это тоже плохо. Финансовый поток раздробится на много частей, для каждого из партнёров сотрудничество будет не так уж выгодно. А значит, партнёры будут недостаточно сильно заинтересованы в сотрудничестве.

Введение дополнительных дистрибьюторов в регионе может быть использовано и для поощрения имеющихся партнёров. Например, успешному дистрибьютору могут сказать: «Мы довольны тем, как ты развиваешь продажи. Хотя мы добавили второго дистрибьютора в твой регион, мы видим, что ты строишь работу на достойном уровне, и твои продажи растут. Твои кураторы из нашего отдела региональных продаж также отмечают хорошую выкладку нашей продукции в тех розничных точках, с которыми ты работаешь. А вот в соседнем регионе оба наших партнёра работают не так хорошо. Поэтому как ты смотришь на наше предложение сделать тебя нашим третьим эксклюзивным дистрибьютором в том регионе?»

Но и это – ещё не всё. Ежегодно завод собирает ключевых лиц партнёров (собственников или директоров) на конференцию. В первые годы эти конференции проходили в Подмосковье. Потом за рубежом – например, в Объединенных Арабских Эмиратах, Таиланде, Доминиканской республике.

Конференция, сопутствующая тусовка и отдых организуются на достойном уровне. Официальная часть невелика. А в неофициальной части для партнёров делается все, что они могут себе представить, и кое-что, что они даже представить себе не могли. Но и отдых – это еще не всё. Год за годом на этой тусовке встречаются люди из разных регионов. Во многом близкие по уровню, положению, интересам. Занимающиеся в разных регионах одним и тем же бизнесом, и, возможно, сотрудничающие по другим направлениям бизнеса. Такая тусовка хороших знакомых, приятелей и друзей – это нечто большее, чем то, что можно купить за деньги. И партнёры высоко ценят возможность участия в этой тусовке. А для этого – выполняйте план продаж!

Некоторые партнёры говорят, что сама краска данного производителя не представляет из себя ничего особенного. И именно эти ежегодные конференции обеспечили то, что партнёры в наибольшей степени были заинтересованы в продвижение краски именно этого производителя. А не других, имя которым – легион.

Я думаю, что теперь настало время для Вас сделать собственные выводы на основе предложенных схем регионального развития и опыта чужих бизнесов, приобретенного дорогой ценой. Я же еще раз вернусь к основному выводу моей статьи: