double arrow

СОБСТВЕННЫЕ ТОРГОВЫЕ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА

Из всех схем регионального развития эта – одновременно самая простая и самая сложная.

Если в вашем бизнесе хорошо отстроена система продаж, вам будет не сложно выносить торговые представительства в другие регионы. Вы будете делать это методом простого тиражирования. Вся схема работы системы продаж, выстроенная в головном офисе вашей компании, просто копируется и воспроизводится в другом регионе, как она есть. Уже потом идёт подгонка под региональную специфику. Я не сторонник излишнего упора на предварительную подготовку и маркетинговые исследования. Всё равно: не попробуешь – не узнаешь!

С другой стороны, я сторонник поэтапного разворачивания структуры в другом регионе. Сначала регион можно прощупать «разъездными бригадами». Потом в регионе создаётся торговое представительство. Если на этом этапе что-то пойдёт не так, потери будут небольшими. И не превысят нескольких сот тысяч, в крайнем случае – нескольких миллионов рублей. Склад может быть организован либо на том же этапе, когда организуется торговое представительство, либо уже на следующем шаге. И уж в самую последнюю очередь в другом регионе разворачивается производство. Это, конечно, в случае, когда основная задача – увеличить сбыт. Если основная задача – расширить производство, тогда этим вы и занимаетесь. Правда, в этом случае далеко не всегда новые производственные линии ставятся в соседнем регионе. Иногда они устанавливаются по соседству с имеющимися. А в других случаях новые производственные мощности сразу выносятся в Китай.

Но всё это – в случае, если система продаж хорошо отстроена. Если же профессиональная система продаж с её жёстким управлением на основе стандартов и технологий у вас не выстроена – упаси вас Бог от массового создания собственных торговых представительств в других регионах!

Вы начинаете с того, что у вас в отделе продаж – бардак. Но этот бардак находится под вашим ежедневным непосредственным надзором. А организуете вы себе, к примеру, три таких бардака. При этом в каждый момент времени вы будете наблюдать только за одним из них. Второй бардак на расстоянии в 600 километров будет активно разлагаться. А третий бардак на расстоянии в 1200 километров, уже перейдя в полностью разложившееся состояние, будет издавать гниющее зловоние. Вы постоянно будете нарезать круги между этими бардаками. После приезда вы будете титаническими усилиями наводить порядок в регионе. При этом тот регион, из которого вы только что уехали, сразу начнёт разлагаться. Больших денег вы так не заработаете, но инфаркт можно заполучить быстро.

Что делать? Элементарно, Ватсон! Сначала нужно выстроить мощную систему продаж в базовом регионе. А уж потом начинать тиражирование региональных торговых представительств. В любом случае, сначала создайте одно представительство в соседнем регионе. Проверьте на практике, насколько много времени и сил отнимает управление этим представительством. Выведите его на самоокупаемость. А уж потом продолжайте региональную экспансию.

Если ваш стартовый регион – Тьмутаракань, можно рискнуть с организацией регионального представительства в экономически мощном регионе, даже если система продаж у вас ещё толком не выстроена. При этом помните, что говорил Макиавелли о покорении городов: «Чтобы покорить захваченный вами город, вы должны либо разрушить его до основания, либо переехать туда на жительство». Поскольку разрушение города явно не входит в ваши планы, ПРИДЁТСЯ ПЕРЕЕЗЖАТЬ. Буквально, я не шучу! Если в результате вы сможете развить бизнес где-нибудь в Екатеринбурге, но ваш бизнес в Тьмутаракани придёт в упадок – оно того стоит. Просто бизнес в Екатеринбурге ежемесячно может приносить вам значительно больше денег.

Ещё одна ошибка – слишком тщательная подготовка перед началом региональной экспансии. Сколько не собирай информацию о регионе – пока не начнёшь там работать, основного не узнаешь. К чему приводит чрезмерная подготовка и как можно действовать более эффективно, видно из следующего примера.

Пример: одна моя знакомая организация, крупная и успешная, занимается сертифицированным компьютерным обучением. Когда они стали открывать филиал в Самаре, они подошли к вопросу серьезно и взвешенно. Был проведен анализ рынка на основе информации из Интернет. Проведены маркетинговые исследования. Это заняло несколько месяцев.

Разумеется, возник такой важный вопрос, как подбор в Самаре подходящего офиса. Довольно типового – около 200 квадратных метров. Было решено, что этот вопрос входит в исключительную компетенцию генерального директора. Поэтому сотрудники выезжали в Самару. Общались с риэлторами. Предварительно подбирали варианты… Потом готовился заезд генерального директора. Поскольку он – человек занятой, заезд удавалось организовать раз в несколько месяцев. Офисы отсматривались придирчиво. Большинство вариантов генерального не устраивало… Наконец, офис был выбран. После чего его еще нужно было оборудовать. И набрать недостающих сотрудников. Весь процесс запуска регионального представительства занял около года. На следующий год был переезд. Оказалось, что офис отвратительно расположен относительно транспортных развязок. Это стало очевидным, как только в нем началась активная работа с клиентами.

Для сравнения – как создавал региональное представительство в Самаре я сам. Уезжаю я в феврале в отпуск. На две недели. В Таиланд. Перед отъездом вызываю к себе двух ключевых сотрудниц. Спрашиваю их мнение: считают ли они, что нашей компании пора двигаться вперед? В своем региональном развитии? Да, говорят, конечно пора! Хорошо, говорю, а что они думают насчет Самары? Насколько перспективный для нас регион? Отличный регион, говорят. Очень перспективный. И сам город им нравится! Город, правда, нравился только одной из них. Она там была несколько раз. А вторая в Самаре отродясь не бывала.

Отлично, говорю! Тогда, раз уж вы вызвались добровольцами, вот вам 200 тысяч для начала. И три недели сроку. Сейчас посылаете купить вам билеты. На следующей неделе я еду в Таиланд. А вы – в Самару. Ваши задачи:

  • Оперативно (один-два дня) снять корпоративную трех комнатную квартиру. В центре города. Можете заранее пообщаться с риэлторами. Чтобы подготовили варианты квартир к вашему приезду. Это будет база для дальнейших операций.
  • Оборудовать на базе квартиры временный Home-office. Зарегистрировать самарский корпоративный адрес электронной почты. Запустить конкурс по набору кадров. Резюме пока принимать на почту и факс в квартире.
  • Параллельно собственными силами разворачивайте коммерческую работу – активные продажи.
  • Через три недели я на два дня приеду в Самару. К первому дню моего приезда вы должны окончательно подготовить от двух до четырех вариантов офиса. Из них мы в течение первого дня должны сделать выбор. И организовать офис в Самаре.
  • На второй день заезда мне нужно будет организовать две-три встречи с потенциальными клиентами. Чтобы прощупать рынок.
  • Следующий мой заезд в Самару будет еще через неделю. К этому моменту офис должен быть полностью оборудован. И вечером первого дня заезда мы должны провести конкурс. По приему на работу сотрудников в самарское представительство нашей компании.

Так все и получилось. Период возврата первоначальных инвестиций по самарскому представительству составил пять месяцев. Иногда самый эффективный способ проанализировать рынок – как можно скорее начать на нем работать.

Вы можете сказать, что мои действия были авантюрой. На самом деле, эта авантюра была хорошо подготовлена. К этому моменту бизнес уже был отстроен до состояния тиражируемой системы. Обеспечить успешность бизнеса в Самаре было не так уж сложно. Нужно было просто построить там точную копию бизнеса, который уже успешно работал в других регионах. Сделать еще одну копию успешного бизнеса – не сильно сложно. И не особо рискованно.

Ирония в том, что и у моих приятелей – специалистов по компьютерному обучению система бизнеса тоже была отлажена. И готова к тиражированию. Просто моя команда делала копию месяц. А они – год.

Еще несколько соображений о построении сети региональных торговых представительств:

  • Вам потребуется построить систему продаж в каждом регионе, где вы создаёте торговое представительство. Кроме этого, вам потребуется подразделение, базирующееся в центральном офисе. Отвечающее за развитие сети региональных представительств, и текущее управление их деятельностью. Его можно назвать «отдел по развитию региональной сети» или «управляющая компания». Ответственность за зарабатывание денег и выполнение плана продаж по региону лежит на региональных представительствах. Приоритетная задача управляющей компании по отношению к имеющимся представительствам – обеспечение безопасности бизнеса.
  • Разносите юридические лица, через которые ведётся деятельность представительств. Сосредоточьте имущество, средство производства и недвижимость на одних юридических лицах, находящихся под вашим полным контролем. Деятельность ведите через другие. Если передаёте в использование своему бизнесу имущество, принадлежащее лично вам, оформляйте это официальными договорами. В том числе – о материальной ответственности.
  • Не ленитесь страховать ценное имущество и недвижимость. За небольшие страховые взносы вы серьёзно снижаете свои риски и перекладываете на чужие плечи взыскание ущерба.
  • Максимально изымайте из регионов излишки свободных средств. И инвестируйте их обратно в регионы через целевое финансирование. Либо через приобретение имущества на контролируемые вами юридические лица. Чем меньше свободных денег постоянно находятся на расчётном счёте и в кассе региона, в распоряжении местных директоров и финансистов, тем меньше поводов для искушения.
  • В начале работы регионального представительства наиболее безопасно вести все операции от центрального юр. лица. Без какой-либо передачи права подписи в регион. Но при этом страдает оперативность работы. Другой приемлемый вариант – организация отдельного юр. лица для обеспечения деятельности регионального представительства. Собственность этого юр. лица (от 100% до контрольного пакета) должна принадлежать основному юр. лицу. Либо представляющим его собственникам. Я предлагаю использовать в юр. лице две первые подписи. Приоритетная подпись – генерального директора – должна принадлежать одному из доверенных лиц, представляющих интересы головной компании. Или лично вам. Она может практически не использоваться в текущей работе. И необходима для оперативного взятия управления на себя при возникновении форс-мажорных обстоятельств. А также для общего обеспечения безопасности бизнеса. Ещё одну первую подпись имеет исполнительный директор. Который и руководит текущей работой представительства.
  • В целом, вы должны время от времени обдумывать, что в данный момент может нанести наибольший ущерб вашему бизнесу. В частности – работе региональных представительств. То, что является наибольшей опасностью, как раз и происходит с наивысшей вероятностью. Поэтому, когда вы определили, ЧТО является для вас наивысшим риском, считайте, что это ОБЯЗАТЕЛЬНО произойдёт. И если вы уже сейчас продумаете и приведёте в исполнение план по защите от этого риска, безопасность вашего бизнеса существенно повысится.
  • И всё же основной ущерб региональному представительству могут нанести работающие в нём люди. И прежде всего – руководители представительства. Поэтому изначально я рекомендовал бы направлять на создание представительства двух сотрудников из вашего «базового» региона. Того региона, где находится центральный офис и базируется управляющая компания. Один из них становится директором представительства. Другой – финансистом. Они становятся ядром, вокруг которого формируется команда представительства. Остальную команду можно набирать на месте. Впоследствии для эффективного руководства коммерческой работой представительства необходимо три ключевых руководителя. Региональный директор руководит работой представительства в целом. И имеет высшую административную власть, включая принятие ключевых кадровых решений. Коммерческий директор возглавляет коммерческую работу представительства и отвечает за выполнение плана продаж. Финансовый менеджер управляет финансовыми ресурсами представительства. Он напрямую подчиняется финансовой службе головного предприятия (управляющей компании). Все расходы представительства должны визироваться двумя людьми: финансовым менеджером и региональным директором. Все три ключевых лица НЕ должны излишне любить друг друга. Как минимум один из троих должен быть «варягом» - сотрудником, откомандированным в представительство из «базового» региона. Его дом, родные и семья находятся в «базовом» регионе, куда он возвращается на выходные. Он послан на работу в другой регион по приказу компании. И должен быть больше привязан к головной компании, чем к региональному представительству.

Разумеется, высшее руководство компании должно ежедневно присматривать за деятельностью региональных представительств. Для этого как минимум нужно ежедневно получать отчет с ключевыми данными бизнеса с разбивкой по регионам. А как максимум – еще и ежедневно созваниваться с руководителями региональных представительств.

Пример: самая аскетичная система ежедневной отчетности у меня была, когда бизнес уже разросся до четырех регионов. Каждое утро до 10.00 по Москве мне сообщались по каждому региону всего два показателя: оборот с начала месяца и взвешенный прогноз продаж. Эти цифры собирал с регионов и передавал мне корпоративный финансист. Отчет можно было просто-напросто послать по sms.

Конечно, не все так просто. Эти два показателя были лишь верхушкой пирамиды коммерческой и финансовой отчетности. В любой момент, когда я захотел бы это сделать, я мог проанализировать деятельность любого из регионов. До мельчайших подробностей. Вся необходимая для этого бумажная и электронная отчетность постоянно была наготове. Я в любой момент мог узнать полную картину работы с клиентами любого из моих коммерсантов. Всю контактную информацию на каждого из потенциальных клиентов. Каково состояние переговоров с ними, какие условия предложены, какие ожидаются следующие действия и когда. Также я в любой момент мог получить полную информацию об исполнении обязательств перед каждым нашим заказчиком. Что мы уже сделали, что должны сделать в ближайшее время, когда будет следующий платеж, какие результаты мы обеспечили для заказчика и насколько он доволен. И наконец, в любой момент я знал финансовую перспективу бизнеса на три месяца вперед.


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: