адаптивные организационные структуры на предприятии сервиса

Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффек­тивные аспекты линейных и функциональных структур, успеш­но функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

• проектная — временная структура, создаваемая для ре­шения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

• матричная — функционально-временно-целевая структу­ра. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что харак­терно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры (рис. 2.3) ха­рактерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Преимущества матричной организационной структуры:

активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контак­тов с функциональными подразделениями;

гибкое использование кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа заключаются в сложно­сти самой структуры, вызванной наложением большого количе­ства вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложно­сти управления организацией в ситуации отсутствия единона­чалия.

б)Функциональная и основывающиеся на ней разновидности дивизиональной структуры относятся к категории так называемых «бюрократических», или «жестких». Их жесткость определяется фиксированностью границ, набора входящих в них элементов, закрепленностью связей.

В противоположность им гибкие или адаптивные структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы, целям, задачам, способствуют выдвижению новых идей и развитию коллективного творчества. Это облегчается неопределенностью круга обязанностей работников, незначительной регламентацией их деятельности, хорошо развитыми горизонтальными и вертикальными коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры станут преобладающими.

Выделяются несколько разновидностей адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические. Рассмотрим их подробнее.

Наиболее простой является проектная структура, основой которой является проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Это — временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления, что связано с риском неудачи и финансовых потерь. После завершения работ проектная структура ликвидируется.

Существует несколько типов проектных структур. В чистых временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянного функционального подразделения организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и все выделенные ресурсы. В то же время, руководитель в ряде случаев может выступать консультантом высшего руководства.

Наибольшее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Их размеры и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и величины фирмы и могут достигать 400 и более человек. Основная задача Центра состоит в разработке и освоении таких готовых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке. В составе Центров работают службы поиска прибыльных рынков, состоящие из 10—15 человек.

К достоинствам проектных структур относится их высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы.

В то же время, проектные структуры обладают некоторыми весьма существенными недостатками, прежде всего связанными с использованием ресурсов, Последние в течение всего срока реализации проекта оказываются связанными в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.

В результате работа проектных структур бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что сам проектный принцип весьма плодотворен.

Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к так называемым матричным структурам. Суть последних состоит в том, что в рамках постоянно существующих подразделений создаются временные рабочие группы, предназначенные для решения конкретных задач. Исходя из последних, происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности.

Такого рода структуры обеспечивают, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производства, инноваций и т.п., а с другой — возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита. Например, один и тот же работник или единица оборудования могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, реализуемым в организации или подразделении.

Матричные структуры представляют собой одно из средств организационной интеграции различных видов деятельности с позиции общей цели, потребность в чем возникает при высокой сложности объекта, над которым ведется работа, или внешней среды.

Матричные структуры, в сущности не приводят к появлению дополнительных подразделений и должностей, а лишь меняют постоянно функции существующих. Чаще всего они находят место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые неординарные задачи. Не случайно, видимо, впервые они появились в небольших аэрокосмических фирмах США.

Правда, необходимо отметить, что департаментализация по матричному принципу — процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организационной культуры. Значительные затраты, связанные с созданием и использованием, непригодность для экстремальных ситуаций, ограничивают применение матричных структур на практике.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, используется принцип структурирования по крупным стратегическим целям, на которые прежде всего ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае может складываться так называемая программно-целевая структура, которая в сущности представляет собой разновидность матричной или проектной.

С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а с матричной — отсутствие предназначенных для ее реализации специальных дополнительных подразделений. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений, или сами эти подразделения, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных в комплексной целевой программе.

Фрагментарная структура объединяет различные самостоятельные целевые группы, «вкрапленные» в существующие структуры — так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), и они состоят из узких специалистов, занимающихся в основном теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Таких команд в рамках организации может существовать несколько десятков.

В производстве команды находят место прежде всего на работах по сборке сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную ответственность. В них люди получают возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, могут наглядно видеть результаты собственного труда, полнее реализовывать свои возможности. Они сами составляют графики поступления материалов, производства, доставки готовых изделий.

Комитеты или советы (последние создаются на низовом уровне), представляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных или заинтересованных в решении проблемы подразделений.

В зависимости от их характера комитеты могут быть временными и постоянными. Первые решают уникальные проблемы вторые — регулярно повторяющиеся. К временным комитетам можно отнести, например структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации; к постоянным — плановый.

Задача комитетов состоит в выработке на основе обсуждения сбалансированных проектов решений важных для организации проблем и рекомендаций по ним. Хотя формально они не обязательны для исполнения, но на практике оказывают значительное влияние на обстановку в организации, поэтому членство в комитетах считается почетным.

Основными направлениями деятельности комитетов в организации считаются:

ñвыработка рекомендаций по совершенствованию процесса и методов управления;

ñкоординация работы нескольких равноправных подразделений, если руководство ими по тем или иным причинам нецелесообразно сосредотачивать в одних руках;

ñпринятие решений по сложным и непопулярным вопросам, таким как увольнения, снижение заработной платы, закрытие подразделений и пр.;

ñпривлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и рядовых), работающих в различных подразделениях;

ñобъединение так называемых «разделенных полномочий», предполагающих что решения по определенным вопросам могут приниматься только совместно всеми причастными к ним лицами.

В целом работа комитетов способствует повышению гибкости управления, улучшению координации деятельности подразделений, стабилизации внутренних отношений в коллективе, активизации творчества, росту квалификации персонала.

В то же время она связана с рядом сложностей, свойственных любому коллективу: требует больших затрат времени и средств, а решения зачастую оказываются компромиссными, а поэтому неоптимальными, поскольку устраняются крайние мнения, которые как раз и могут быть лучшими; если же компромисса достичь не удается, процесс выработки решения превращается в битву не на жизнь, а на смерть, и ее победители навязывают собственные решения, порой худшие, чем компромиссные.

Помимо комитетов на уровне организации действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы.

Первые нацелены на поиск путей повышения эффективности производственных процессов на стыках между подразделениями, например, разработкой новых маршрутных схем движения продукта, систем управления производственными запасами по принципу «точно вовремя» и пр. Состав такой группы включает ведущих специалистов заинтересованных подразделений, и утверждается руководством организации. Работа группы, как правило, охватывает период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.

Итогом их деятельности является повышение эффективности производства, сокращение непроизводительных потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями, расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора, необходимых для дальнейшего служебного роста. В то же время, эта деятельность связана с отвлечением людей от своих обязанностей, и потому не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства.

Целевые группы также формируются высшим руководством организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности. В связи с этим их часто называют «пожарными командами». Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект постоянных, однако сами его внедрением уже обычно не занимаются. Возможно поэтому они не считаются достаточно эффективным средством улучшения работы.

На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности подразделений, члены которых заняты поиском и устранением факторов, препятствующих их нормальной работе, резервов, позволяющих повысить ее эффективность, а также организацией и проведением связанных с этим мероприятий. В частности, речь может идти об исследовании рынков, прогнозировании, составлении технических инструкций, предварительном знакомстве с лицами, принимаемыми на работу в подразделение.

Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны. Кружки качества состоят обычно из рабочих, которые в их рамках решают проблемы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения его качества непосредственно на своих местах.

Кружки, действующие как на временной, так и на постоянной основе, состоят из 6—12 человек и возглавляются мастером или наиболее опытным рабочим. Их члены регулярно 1—2 раза в месяц встречаются на 1—2 часа для обсуждения и решения накопившихся проблем. Как правило они пользуются поддержкой администрации предприятий. В Японии даже выпускается специальная газета, освещающая деятельность этих структур и регулярно проводятся региональные и общенациональные конференции участников, на которых самым активным из них присуждаются медали различного достоинства.

Фрагментарная структура создает все условия для того, чтобы работники чувствовали себя удовлетворенными, что не может дать традиционная специализация рабочих мест.

Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного количества вспомогательного персонала имеет в основе так называемую ад-хократическую структуру (лат. ad hoc — специальный). Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам, учебным заведениям.

Адхократическая организация основана на неформальных отношениях, создается для решения инновационных или сложных многоаспектных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, часто неформально объединяясь для совместной работы. Здесь нет особых правил, но все понимают, что нужно делать, поэтому у менеджеров отсутствует узкая специализация. Вознаграждение в основном имеет групповой характер и в дальнейшем распределяется в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом участников в конечные результаты.

В чистом виде не существует ни иерархических, ни групповых, ни матричных организаций. В любой организации встречаются все типы элементов, но в разных сочетаниях.

Современные организационные структуры должны способствовать:

ñуспешной реализации стратегии организации;

ñминимизации затрат на единицу конечного результата;

ñувеличению маневренности, например, при необходимости быстро менять ассортимент продукции;

ñповышению стратегической гибкости, выражающейся в возможности менять направления развития, сохраняя при этом минимальную конфликтность между текущей и перспективной деятельностью;

ñподдержанию собственной динамичности, способности изменять свои формы.

в)Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.

Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

ñспособностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

ñориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

ñограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

ñсозданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).

Рисунок 1. Одна из разновидностей проектных структур управления

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

ñинтеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

ñкомплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

ñконцентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

ñбольшую гибкость проектных структур;

ñактивизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

ñусиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

ñпри наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

ñот руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

ñформирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

ñпри использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

ñнаблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 10). Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Рисунок 2. Укрупненная схема матричной структуры управления

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Учитывая вышеизложенное, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

ñинтеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

ñполучение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

ñзначительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

ñвовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

ñсокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

ñусиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

ñдостижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

ñпреодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатками матричной структуры являются:

ñсложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

ñструктура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

ñона является трудной и порой непонятной формой организации;

ñв связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

ñв рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

ñдля данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

ñпри использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

ñнаблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

ñотмечается конформизм в принятии групповых решений;

ñнарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

ñв условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

ñструктура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.