Управление дебиторской задолженностью

Дебиторская задолженность возникает, когда предприятие реализует свою продукцию в кредит или авансирует поставщиков ресурсов.

В основе управления дебиторской задолженностью лежат два подхода:

1) сравнение дополнительной прибыли, связанной с той или иной схемой спонтанного финансирования, с затратами и потерями, возникающими при изменении политики реализации про­дукции;

2) сравнение и оптимизация величины и сроков дебиторской и кредиторской задолженностей. Данные сравнения проводятся по уровню кредитоспособности, времени отсрочки платежа, стратегии скидок, доходам и расходам по инкассации.

Управление дебиторской задолженностью складывается из пяти последовательных эта­пов.

Первый этап – определение базовых условий отпуска продукции в кредит и авансирования поставщиков. Для этого требуется установить предельную продолжительность перио­да оплаты за поставленную продукцию и величину наценки за фактическое кредитова­ние покупателя в случае товарного кредита. При авансировании поставщика требуется определить продолжительность кредитования, величину скидки с цены за оплаченную заранее продукцию, а также процент предоплаты.

С целью максимизации притока денежных средств предприятию следует включать в число базовых, модели договоров, основывающихся на спонтанном финансировании, которое предполагает зависимость цены от сроков оплаты. Предложение скидок за досрочное погашение дебиторской задолженности оправдано в трех ситуациях:

1. Снижение цены и отпуск в кредит приводит к расширению продаж(т.е. спрос на товар высоко эластичен), а в себестоимости предприятия велика доля постоянных затрат.

2. Система скидок позволяет ускорить приток денежных средств в условиях их острого дефицита на предприятии.

3. Система скидок за ускорение оплаты более эффективна, чем система штрафных санкций за просроченную оплату.

Устанавливая размеры скидок необходимо ориентироваться на такие индикаторные показатели как уровень инфляции, средние ставки по депозитам, среднеотраслевая норма рентабельности, проценты по банковским кредитам и штрафные проценты по просроченным кредитам. Система скидок обычно способствует защите предприятия от инфляционных убытков и относительно дешевому пополнению оборотного капитала в денежной форме.

Второй этап - оценка надежности покупателя. Для этого могут использоваться различные источники информации - собственный опыт продаж продукции, сведения полученные от других поставщиков этому покупателю, оценки рейтинговых агентств и кредитных бюро, мнения о покупателе в банке, где он обслуживается, динамика цен на ценные бумаги покупателя, а если удается получить, то и анализ его финансовой от­четности. Наиболее часто используемые в финансовом менеджменте показатели были рассмотрены ранее.

Третий этап управления дебиторской задолженностью определение лимитов товарного кредитования для каждого покупателя. Задачей является обеспечение компании максимальной прибыли, с учетом вероятности возникновения «плохих» долгов. Исходя из этого, лимиты товарного кредита для покупателя могут увеличиваться до тех пор, пока математическое ожидание прибыли не превысит математическое ожидание потерь от неоплаты товаров. Поэтому часто имеет смысл отпустить товар "сомнительному" потенциальному покупателю (правда в небольших размерах), если есть вероятность, что он может стать постоянным и надежным покупателем.

И, наконец, на последнем, четвертом этапе управления дебиторской задолженностью необходимо добиться поступления денег от дебиторов. Если дебитор не платит в положенные сроки, то получение от него денег требует определенного умения. Прежде всего, необходимо установить причину задержки платежа (она может быть вызвана не только покупателем, но и его банком). Необходимо тактично напоминать о необходимости погасить задолженность еще до истечения предельного срока товарного кредитования. Для этого желательно вести полный и подробный учет отгрузок, условий договоров и оплаты выставленных счетов. Рекомендуется также группировать дебиторов задолженность в зависимости от просроченных дней оплаты. Наконец, требуется своевременно подключать к получению дебиторской задолженности специализированные факторинговые и коллекторские фирмы.

Работа с дебиторами является наиболее скучной и неблагодарной работой в области финансового менеджмента. Обычно клиент не платит в срок по следующим причинам.

• Клиент чем-то не удовлетворен в продукции или услугах фирмы, и задержка оплаты является лучшим способом привлечь к этому внимание.
• У клиента есть достаточно денег, но составленный им календарь платежей не совпадает с ожиданиями фирмы продавца.
• У покупателя мало денег – их не хватает для того, чтобы выполнить все обязательства.

Рассматривая просроченную задолженность с финансовой точки зрения, следует подчеркнуть, что для клиента она является существенным источников финансовых ресурсов, особенно в условиях высоких процентных ставок. Поэтому клиент будет оттягивать платежи всеми силами. Главная задача в части обеспечения сбора дебиторской задолженности состоит в тщательном анализе всех клиентов и выяснении причин несвоевременной оплаты им счетов.

Перечислим основные направления, позволяющие повысить сбор дебиторской задолженности:

• систематизация и анализ информации по всем клиентам фирмы, включая потенциальных заказчиков,
• установление системы скидок в случае досрочной оплаты счетов фирмы,
• разработка системы юридических мер “запугивания” недобросовестных клиентов,
• своевременная подача заявлений в арбитражный суд о признании клиента банкротом,
• применение факторинга с целью получения части непогашенной в срок дебиторской задолженности,
• внедрение системы ответственности менеджеров по продажам за несвоевременную оплату их клиентами счетов фирмы,
• отказ от обслуживания сомнительных клиентов.

Важным из числа перечисленных выше факторов является персональная ответственность менеджеров за взыскание задолженностей. Эту ответственность должны делить между собой финансовые менеджеры и менеджеры по продажам. Первые отвечают за своевременность постановки вопроса об истечении срока платежа. Вторые непосредственно участвуют в формировании дебиторской задолженности.

Учетная управленческая система должна постоянно систематизировать и анализировать всех клиентов, выявляя злостных неплательщиков, с тем, чтобы в дальнейшем отказаться от их обслуживания

Все эти четыре шага взаимосвязаны. Например, можно допустить более либеральные условия продажи, если очень осторожно выбирать того, кому предоставляется товарный кредит. Наоборот, отпуская товар в кредит высоко рисковым покупателям, необходимо проявлять высокую актив­ность и твердость в получении задерженных ими сумм.

На уровень дебиторской задолженности влияют следующие основные факторы:

· Структура покупателей и доля в них «сомнительных»;

· Степень контроля по исполнению дебиторами своих обязательств и оценка реального состояния дебиторской задолженности;

· анализ денежных потоков с учетом коэффициентов инкассации.

Оценка качества управления дебиторской задолженностью обычно происходит на основе коэффициентов инкассации. Обычно выделяют три варианта этих коэффициентов:

Текущий коэффициент инкассации С_инт= ПЛ_тек/В, где ПЛ_тек – вся совокупность платежей полученных за продукцию поставленную в текущем периоде; В – выручка текущего периода;

Общий коэффициент инкассации С_ино= ПЛ_общ/В, где ПЛ_общ – вся совокупность платежей полученных за продукцию в текущем периоде;

Общий коэффициент инкассации в денежной форме С_инд= ПЛ_ден/В, где ПЛ_ден – вся совокупность платежей полученных в денежной форме за продукцию в текущем периоде.

Принято считать, что предприятие хорошо управляет своей дебиторской задолженностью, если его общий коэффициент инкассации больше 0,95, текущей не меньше 0,85, а инкассация в денежной форме обеспечивает 90% поступлений.