Опыт менеджмента в Японии

Лекция 3. Зарубежный опыт менеджмента

В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие национальную специфику той или иной страны.

Японская система менеджмента — одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организа­ции труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака.

Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США.

Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный при­влеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как сво­бодный остаток прибыли используется в основном на финансиро­вание перспективных научных исследований и разработок. При сни­жении темпов экономического роста фирмы отказываются от при­влеченного капитала, переходят на самофинансирование.

Активную роль в развитии национальной экономики играет государство.

Для перекачки капиталовложений в наиболее важные сферы экономики применяются налоговые льготы и поощряется ускоренная амортизация основных фондов в ведущих отраслях хозяйства.

Представляет интерес система приема на работу и продвиже­ния по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется тор­жественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В сред­нем через 5—7 лет при высоких ежегодных показателях труда со­трудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55—60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

Особое внимание уделяется систематической подготовке и пе­реподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярно­го (1 раз в 3—4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Япон­цы считают, что длительное пребывание работника на одном ме­сте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.

Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем на­роде является приоритетной задачей в деятельности японских ком­паний.

Опыт менеджмента в США

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американ­ские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качества­ми. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом — индивидуализм.

Этот стиль больше характерен для старшего поколения менеджеров, которые привыкли руководствоваться правилом: «Делай, что тебе сказано, а не то...». Именно старшее поколение менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления.

В данном случае менеджер доминирует или подавляет волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает его инициативу. -

Такой жесткий стиль руководства в большей мере был характерен для американцев в первой половине XX в. Классическим примером менеджера данного типа являлся Г.Форд-старший, основатель автомобилестроительного гиганта. Он, в частности, говорил: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает».

После второй мировой войны Япония сумела обогнать США по росту производительности труда, качеству и надежности продукции.

Поэтому в США активно ведутся поиски новых методов наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разных уровней.

В 60-х гг. XX в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему с помощью специальных «центров оценки», в которых работники компании с помощью различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к руководящей деятельности. Такие центры функционируют во многих компаниях. В «центры оценки» входят руководящие работники различных функциональных подразделений компании. Штат «центра оценки» проходит специальную подготовку для выполнения им своих фун­кций. В течение недели кандидатов подвергают интервьюированию и различным тестам. Затем проводятся «деловые игры в управление» с целью выявления различных способностей кандидата, которые оцениваются примерно по 20 личным качествам и характеристикам.

Иногда проверка совмещается с курсами повышения квалификации и этот срок продлевается.

Американские менеджеры очень много работают: 60-часовая рабочая неделя для них — норма. Многие же из них трудятся даже по 90 ч в неделю.

На рабочем месте они уже в 6 или 7 час. утра. Менеджеры появля­ются на работе задолго до того, как приходит основная масса со­трудников.

После окончания рабочего дня менеджеры отправляются домой пообедать и побыть с семьей. Поздно вечером они снова за деловыми бумагами, вплоть до отхода к 5 — 6-часовому сну. Такой труд порой прихватывает у них несколько часов в субботу и воскресенье. В результате реально более половины менеджеров проводят вне дома до 70 % времени.

В целом можно сказать, что современные американские менеджеры довольны своей жизнью. Интересный, напряженный труд в сочетании с достойной зарплатой делает их жизнь полноценной.

Особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям. Если на работе двое сотрудников не уживаются, то считается, что лучше уволить обоих, чем разбираться в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвался о человеке другой национальности или цвета кожи, то его не только наверняка выгонят, но и сделают все для того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно. Утрата же работы у американцев ассоциируется с потерей свободы, т. е. главной жизненной ценности.

Опыт менеджмента в ФРГ

Главные цели менеджмента в Германии: получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровнях существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана.

Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформиро­вался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наи­большая отдача в работе.

В практике работы широко используется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомендации. Однако если рекомендации подчиненными не выполняются, то решается вопрос о соответствии подчиненного занимаемой должности.

На предприятиях создаются производственные советы, которые избираются представителями трудового коллектива. Производ­ственные советы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без разрешения производственного совета не допускаются сверхурочные работы.

Решение о закрытии малорентабельных производств принимаются руководством предприятия только после консультации с производственным советом.

На предприятиях ФРГ существует система жесткого планирования. Основой является пятилетний план, который ежегодно об­новляется. Жесткое планирование не мешает структурным подразделениям быть самостоятельными, но предполагает строгий контроль за их деятельностью со стороны высшего уровня менеджмента. В ос­нову перспективного и оперативного планирования положены раз­ные подходы. Стратегии пятилетки — это политика инвестиций, финансов, прибыли и рентабельности. Оперативное планирование включает годовые, квартальные, месячные и недельные планы которые содержат показатели по сбыту продукции, программу про­изводства, поставки сырья, оценку экономических результатов. Действует система корректировки оперативных планов. Если она положительная, то руководство предприятия обычно не возражает против такого уточнения плана. Если же отрицательная, то обес­печивается строгий спрос с менеджеров за то, что они не сумели предвидеть сбои в работе и решить проблемы.

В процессе выполнения намеченной планом производственной деятельности количество и ассортимент продукции могут измениться в зависимости от спроса. Однако непременно должна быть достигнута запланированная прибыль. Менеджеры несут ответственность за получение прибыли и имеют надбавки в зависимости от нее. Если на участке работы, руководимым менеджером, не полу­чена прибыль, то надбавка не выплачивается.

Задачи кадровых служб предприятий кроме подбора кадров включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспе­чение старости и другие вопросы социальной политики.

Уровень заработной платы работников различных категорий существенно различается. Так, заработная плата менеджера высшего звена может быть в 15—30 раз выше, чем рабочего. Это объясняет­ся несопоставимо большей ответственностью, которую несут ру­ководители за оптимальный выбор стратегии развития и результа­ты работы предприятия.

Важное место в немецком менеджменте отводится решению социальных вопросов. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии возложено на местные власти. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.). Их финансирование местные власти осуществляют за счет налогов с прибыли, поступаю­щих от предприятий, находящихся на данной территории, а также поступлений из федерального бюджета. Однако в дополнение к этому предприятия активно участвуют в проведении различных социальных мероприятий (благоустройство, сохранение памятников старины, помощь бедным, больным и т.д.).

Пенсионное обеспечение сотрудников осуществляется в зависимости от трудового стажа. Пенсия определяется в размере 50 — 80 % от среднего заработка. Максимальная пенсия в размере 80 % устанавливается при трудовом стаже не менее 25 лет. Предприятия могут устанавливать дополнительную пенсию в размере 10—20% от установленной государственной пенсии. Для получения права на доплату к пенсии необходимо проработать на предприятии не менее 10 лет.