Предложения по совершенствованию системы управления и по повышению эффективности деятельности ОАО «Крымский консервный комбинат»

Совершенствование системы внутреннего контроля – это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации. Существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы внутреннего контроля.

Внутренний контроль на ОАО «Крымский консервный комбинат» должен обеспечить снижение возможности злоупотреблений должностных лиц и сохранность имущества организации, а также совершенствование, упрощение и снижении трудоемкости контрольной работы и, как следствие, - повышение эффективности системы внутреннего контроля в целом.

В целях контроля взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам (в частности, по договорам поставки продукции на условиях коммерческого кредитования заказчиков) и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю присваивается категория риска. Разделение заказчиков (покупателей) по категориям риска производится начальником отдела сбыта по разработанной методике. Определяется степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями. Если ранее конкретный заказчик не имел хозяйственных связей с организацией, то есть является совершенно «новым», то категория риска его заказ высока. Специалисты (юридической, бухгалтерской, коммерческой служб) изучают наличие и содержание первичной информации о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.). Это необходимо для анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния, для принятия решения о предоставлении коммерческого кредита конкретным покупателям. После анализа надежности и финансовой устойчивости покупателя возможно заключение договора. В целях предотвращения ухудшения финансового состояния организации вследствие роста просроченной дебиторской задолженности при составлении проекта договора поставки начальник юридического отдела при участии начальника экономического отдела сбыта предусматривают в его приложениях такое соотнесение календарного графика отгрузки и календарного графика оплаты, чтобы сумма планируемой на каждую календарную дату дебиторской задолженности не увеличилась до критического уровня дебиторской задолженности. Заместитель директора по коммерческих вопросам из направлений совершенствования внутреннего контроля санкционирует отгрузку после контрольного сличения суммы, указанной в выписанной товарно-транспортной накладной (в отгрузочных документах), с данными по фактическому уровню дебиторской задолженности покупателя (при ее наличии). Это позволяет предотвратить превышение установленного данному покупателю критического уровня задолженности.

Формирование досье на заказчика возложено на начальника отдела сбыта и юридического отдела. Досье – это утвержденная форма внутреннего учета, система данных, включающая документы, материалы о заказчике (покупателе):

· все реквизиты заказчика, в том числе его наименование, адрес (юридический и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты;

· данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющих на закупки);

· дату и результаты предварительных переговоров; данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности);

· данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию;

· сведения о проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов);

· итоги сверок дебиторской задолженности (по данным, полученным из финансового отдела);

· информацию о спорах (в части претензионной и судебной работы);

· статистические данные по частоте заключении и преимущественным срокам договоров, по выполнению заказчиком договорных обязательств (платежная и договорная дисциплина) и другие возможные сведения по аспектам взаимоотношений организации и заказчика.

Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией (имеется в виду организация – продавец). Начальник юридического отдела контролирует соблюдение порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим указанное досье, и обеспечивает их сохранность. Досье (или база данных) должно регулярно обновляться в соответствии с новыми сведениями о клиенте.

Таким образом, для усиления внутреннего контроля взаимоотношений с клиентами и партнерами по коммерческим договорам и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора директору по коммерческим вопросам рекомендуется на каждого из контрагентов заводить подробное досье и присваивать категории риска.

В рыночных условиях хозяйствования необходимым условием выживания коммерческой организации является завоевание и сохранение предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация планирования продаж.

Общая методика, рекомендуемая для применения экономическим отделом при подготовке планов продаж, включает следующие стадии:

1. На основе выявленных тенденций изменений объемов продаж с помощью экономико-статистических методов анализа и моделей прогнозирования (индексный, графический, группировок и др.) и специальных компьютерных программ подготавливаются проекты годовых, квартальных, месячных и декадных общих и вспомогательных (по номенклатуре, ассортименту, рыночным сегментам) планов продаж.

2. Подготовленные проекты сопоставляются и увязываются с прогнозными данными по максимально возможному годовому объему продаж, полученными от заместителя начальника отдела сбыта по управлению маркетингом, а также с имеющимся портфелем заказов.

Планы продаж следует увязывать с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить осуществление продаж и отгрузок в установленные сроки и по номенклатуре, а также для формирования показателей финансовых планов организации.

То есть для удержания имеющихся партнеров, приобретения новых, руководству ОАО «ККК» рекомендуется направить работу маркетингового отдела на выработку стратегии выживания, включающую в себя в частности оптимизацию планирования продаж.

На ОАО «Крымский консервный комбинат» внедрена система бюджетного управления.

Суть системы бюджетирования – планирование и учет денежных средств и финансовых результатов деятельности организации (как по цехам и подразделениям и видам деятельности, так и в целом), контроль за выполнением планов, т.е. сравнение проектных (плановых) и отчетных (фактических) данных, а также оперативная корректировка планов по результатам анализа выявленных отклонений.

Совершенствование контроля выполнения планов сбыта рекомендуется осуществлять в следующем порядке:

1. Начальник отдела сбыта (экономист по сбыту) осуществляет первичный контроль хода выполнения планов сбыта и данных бухгалтерии по расчетам за продукцию, подготавливает и ежедневно передает заместителю генерального директора по коммерческим вопросам отчеты о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты о выполнении оперативно-календарных планов (графиков) отгрузок (по видам отгрузок).

2. в отчетах об отгрузке следует указывать плановые и фактические данные по видам отгрузки, транспортировки, по времени, затраченному на осуществление погрузочно-разгрузочных работ, непосредственно транспортировку и обратный пробег автотранспорта.

3. Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, начальник отдела сбыта анализирует выявленные причины отклонений и принимает меры, в том числе решения о наложении соответствующих дисциплинарных взысканий на виновных работников отдела и др.

Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на оперативных (ежедневных) совещаниях руководителей отчеты о выполнении планов продаж

В целях совершенствования и повышения эффективности системы внутреннего контроля административному аппарату ОАО «ККК» следует сочетать жесткие (привязанные к конкретным плановым периодам) и гибкие (не привязанные к определенным срокам действия и меняющиеся достаточно произвольно по мере изменений внутренних и внешних условий функционирования фирмы) системы планирования деятельности организации. Сочетание двух систем планирования позволит достичь прогресса в разработке краткосрочных и долгосрочных (стратегических) планов. При этом долгосрочные планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности, а краткосрочные конкретизируют эти цели. Такое сочетание позволяет повысить эффективность направляющего контроля и снизить вероятность возникновения дорогостоящих последствий ошибок, вызванных неудовлетворительным прогнозированием продаж, неудачным планированием ассортимента, некачественной информацией при планировании и т.д.

Управление финансовой устойчивостью предприятия в реальном режиме времени предполагает, что управленческие воздействия могут быть текущими и оперативными.

Текущее управление означает, что анализ финансово-экономического состояния предприятия осуществляется на базе аналитических финансовых таблиц, балансов движения добавленной стоимости и финансовых ресурсов, включая рассмотрение обменных, распределительных и финансовых операций, отдельно баланса движения собственного капитала в денежной форме. Понятно, что такой анализ должен опираться, прежде всего, на достаточный информационный массив данных, а поэтому текущее управление финансовой устойчивостью целесообразно проводить не реже 2 – 3 раз месяц и обязательно при закрытии отчетного периода.

Оперативное управление, наоборот, имеет совсем другой временной разрез – сутки, и поэтому управленческие воздействия могут осуществляться ежедневно, а в течение одного рабочего дня – неоднократно. В этом случае используются другие выходные формы – формы внутренней отчетности, анализа и аудита, которые называются сводными рапортами. Основная их задача – обеспечение руководства предприятия оперативной информацией о движении материальных, финансовых и документарных потоков, собственных и заемных средств, расчетах с покупателями и поставщиками, оборачиваемости оборотных средств. Эти внутренние формы отчетности могут составляться не только за истекшие сутки, но и за любой отрезок времени (неделя, месяц, квартал, нарастающим итогом с начала отчетного периода или года), они содержат натуральные, стоимостные и финансовые показатели, а также дают исчерпывающую информацию о выполнении бюджетов закупок и продаж, работе структурных подразделений и отдельных видов деятельности.

Отсюда видно, что оперативное управление – это скорее управление по отклонениям фактических значений показателей от нормативных, а текущее управление – это соблюдение принятых тенденций. В связи с этим особое место в текущем управлении уделяется анализу финансового рычага и условиям финансовой устойчивости.

Дело в том, что финансовый рычаг оказывает разнонаправленное влияние на рентабельность собственного капитала и финансовую устойчивость. Если рентабельность собственного капитала повышается, то финансовая устойчивость снижается от его воздействия. Поэтому для того, чтобы уравновесить финансовый рычаг и финансовую устойчивость, а затем направить их в сторону повышения, необходим еще один финансовый рычаг – в структуре активов. В результате именно структура активов является тем сдерживающим фактором, который не дает расти собственному капиталу без обеспечения условия платежеспособности.

В связи с этим возникает необходимость в определении условия финансовой устойчивости в целом и платежеспособности в частности. При этом устанавливается общий предел образованных собственных денежных средств и три направления их использования – оплата кредиторской задолженности, выплата доходов начисленных и создание собственных источников для дальнейшего развития и экономического роста.

Следует отметить, что эти направления постоянно находятся в противоречии – что оплачивать или финансировать сначала, что важнее, а что второстепенно и может подождать. Поэтому для устранения очередности и приоритетов предлагается включить в рассмотрение организационный аспект управления финансовой устойчивостью – составление сводной калькуляции и баланса движения денежных средств (платежный баланс), что дает надежные гарантии сначала получения, а затем и накопления собственных источников, после чего эти источники могут быть израсходованы по целевому назначению. Это означает, что использование этих источников не нарушает платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия, поскольку платежный баланс является положительным, а дефицита собственных денежных средств нет.

В целом можно сказать, что анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия:

· это постоянное воздействие на финансово-экономическую деятельность предприятия в текущем и оперативном режиме времени;

· это умение преобразовывать бухгалтерскую, финансовую и налоговую отчетность в экономическую;

· это постоянный поиск рационального сочетания между собственным и заемным капиталом, активами в денежной и неденжной форме;

· это обеспечение условия платежеспособности и финансовой устойчивости;

· это создание и последующее накопление собственных источников в денежной форме для экономического роста и устойчивого развития в будущем.

Таким образом, предлагаемые руководству ОАО «ККК» к внедрению современные методические основы анализа, оценки и управления финансовой устойчивостью предприятия представляют собой надежный инструментарий, который обеспечивает объективность и полноту обрабатываемой информации. А создание механизма учета движения имущества, доходов и финансовых ресурсов дает возможность приблизить бухгалтерскую информацию к неспециалистам в области бухгалтерского учета, сделать ее доступной для широкого круга пользователей с сохранением системности и без искажений. При этом методические приемы по группировке этой информации позволяют соединить различные формы бухгалтерской, финансовой и налоговой отчетности в одну, а также получать различные документы внутренней отчетности в реальном режиме времени.

Необходимо подчеркнуть, что применяемые в России методы анализа и прогнозирования финансово-экономического состояния предприятия отстают от развития рыночной экономики. Широко используемые коэффициентные расчеты лишь вскрывают, но не объясняют причины улучшения или ухудшения финансово-экономического состояния предприятия. Это связано с тем, что эти расчеты проводятся на основе анализа бухгалтерского баланса, который отражает больше статику, чем динамику: предпочтение отдается остаткам по бухгалтерским счетам, чем их оборотам.

К тому же анализ финансово-экономического состояния предприятия не является обязательным, а коэффициенты платежеспособности и финансовой устойчивости, рекомендованные Федеральным управлением по делам о несостоятельности и банкротстве предприятий (ФУДН), обнаруживают свое несовершенство. Более трех четвертей действующих предприятий можно легко признать банкротами, что явно противоречит логике и не соответствует действительности. Работающее предприятие, как правило, испытывает трудности с оборотными средствами, но при этом как таковым банкротом не является.

Следовательно, существующие методы оценки финансово-экономического состояния предприятия несовершенны, а поэтому такой анализ необходимо проводить на принципиально иной основе.

Такой основой на макроуровне является система национальных счетов (СНС), которая представляет собой совокупность экономических балансов. Каждый национальный счет – это отдельный экономический баланс, полученный в результате обобщения первичных данных. На макроуровне СНС позволяет исчислить валовой выпуск, промежуточное потребление, добавленную стоимость, рассмотреть процесс капиталообразования и финансирования активов, а также определить достаточность и недостаточность собственных средств.

Что же касается микроуровня, то аналогичный анализ финансово-экономического состояния предприятия может проводиться, но пока не проводится в силу отсутствия методической базы.

Таким образом, экономистам ОАО «ККК» предлагается изучить и внедрить применение современных методических основ анализа и оценки финансово-экономического состояния предприятия в рамках отдельной дисциплины – экономического учета, т.к. данный вид учета находится во взаимосвязи, а порой и на стыке с рядом дисциплин, изучающих предприятие, что значительно дополняет и обогащает понимание экономических процессов.