2020-06-10
64
Кадровые нововведения являются одной из разновидностей новшеств, разрабатываемых и осуществляемых в обществе и на производстве.
Необходимо отметить, что кадровые нововведения представляют собой целевую деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленные на повышение уровня и способностей кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур (организаций и их подразделений) в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профессионально-квалификационных) услуг.
В связи с этим кадровые нововведения можно классифицировать по следующим признакам:
1. По фазам участия работников в профессиональном образовательно-трудовом процессе:
1.1 Нововведения, связанные с поиском и отбором кадров, т.е. созданием нового и эффективного кадрового потенциала. В данную подгруппу входят новые методы поиска кадров на рынке труда и внутри организации.
1.2 Кадровые нововведения в процессе труда. В данную подгруппу входят новые методы работы с кадрами в период освоения новой техники и видов труда.
|
|
|
1.3 Нововведения, связанные с переподготовкой и повышением квалификации кадров. В эту группу входят нововведения в формах и методах переподготовки и повышения квалификации персонала, совершенствование методов определения потребности в данной сфере, новые методы включения кадров в процесс труда после переподготовки и повышения квалификации, создание здесь новых структур и т.д.
1.4 Нововведения в сфере сокращения персонала и ликвидации кадрового балласта. Сюда входят совершенствование методов определения несоответствия кадров необходимому уровню, формирования банков данных о кадровом балласте, сокращения и увольнения кадров. При этом под кадровым балластом понимается наименее продуктивная и перспективная в сфере труда часть кадрового потенциала, отстающая по своим профессионально-квалификационным качествам.
2. По объектам нововведений и инновационно-кадрового менеджмента:
2.1 Кадровые нововведения, связанные с обеспечением целевых научных и научно-технических программ и проектов;
2.2 Кадровые нововведения в действующих организациях;
Кадровые нововведения в масштабе отрасли, региона, страны;
Нововведения в работе кадровых служб;
3. По степени радикальности, масштабности и темпам реализации различают следующие:
3.1 Кадровые нововведения эволюционного характера, связанные с постепенным и частным обновлением кадровых систем;
3.2 Кадровые нововведения реформистского характера, направленные на коренное и масштабное обновление кадровых систем;
|
|
|
4. По отношению к элементам механизации управления персоналом как составной части кадровой системы:
4.1 Нововведения в области оценки развития персонала;
4.2 Нововведения в области прогнозирования и программирования развития персонала;
Нововведения в области мотивации развития персонала.
В условиях социально-экономических реформ, современного научно-технического развития, конкуренции на рынках товаров, услуг и рабочей силы кадровые нововведения стали неотъемлемым элементом трудового процесса, которые требуют организации и управления. Данную сферу деятельности принято называть инновационно-коммерческим менеджментом.
Объектом данной сферы являются процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых систем организации и других социально-экономических структур. Инновационные составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб организаций и других структур, представляют собой субъект инновационно-коммерческого менеджмента.
Обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления кадровой системы в соответствии с текущими и перспективными интересами и целями организации, современными закономерностями развития персонала, требованиями стандартов государства, рынка и профсоюзов к уровню развития человеческих ресурсов, по нашему мнению, составляет цель инновационно-коммерческого менеджмента.
Можно выделить две функции инновационно-коммерческого менеджмента:
I. По реализации кадровых нововведений как объекта управления:
1) организация и проведение научно-аналитических работ в области развития человеческих ресурсов;
2) оценка эффективности кадровых нововведений;
3) финансово-ресурсное обеспечение кадровых нововведений;
4) организация кадровых нововведений и контроль за их реализацией;
6) мотивация кадровых нововведений.
II. По направлениям и сферам управления персоналом:
1) поиск и отбор кадров для новых производств, кадров новых дефицитных профессий, элитных и новаторских кадров;
2) разработка схем должностного развития, совершенствование должностных инструкций в связи с развитием рабочих мест, организации труда и персонала;
3) продвижение и перемещение работников по ступеням служебной и профессиональной карьеры
7) мотивация персонала при нововведениях;
Если инновационно-коммерческий менеджмент будет соответствующим образом организован, и представлять определенную структуру, то он может эффективно выполнять названные функции. В общем виде структуру определяют как относительно устойчивое единство элементов системы, их отношений и целостность свойств. Следует учесть, что наличие структуры делает систему целостной и именно структурный анализ позволяет отобрать самые необходимые базисные элементы взаимодействия внутри объекта и можно получить о нем существенное представление.
Известно, что человек и коллектив сопротивляются изменениям тогда, когда они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результатов и последствий изменений для себя. В соответствии с этим можно сформулировать мотивы сопротивления работников нововведениям:
1) они вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;
2) они чувствуют, что в результате изменений могут оказаться лишними;
3) они чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате изменения;
4) они чувствуют, что потеряют «лицо» в глазах руководства;
5) они не способны или не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения.
Если говорить о групповом сопротивлении, то надо учитывать, что коллектив характеризуется стабильностью и постоянством в гораздо большей мере, чем отдельный человек.
|
|
|
Необходимо сказать, что крупные стратегические перемены, в том числе в кадровой сфере, часто осуществляются без учета мотивации сопротивления. При возникновении задержек и неэффективной реализации новшеств, как правило, принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к источникам сопротивления. С этой целью необходимо проводить совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, а вызванные ими страх, разочарование и оппозиция отдельных лиц нередко остаются за кадром. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: слабым работникам и группам отдаются приказы, назначаются наказания.
Такой процесс, хотя и неэффективен, но все же дает определенные результаты при условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти. Если этой власти нет или «рычаги воздействия» неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация возвращается, так сказать, «на круги своя». Поэтому требуется постоянная работа по нейтрализации враждебных по отношению к переменам центров и работников. Для этого желательно, чтобы первым шагом до начала нововведения стала «подготовка почвы» или создание «стартовой площадки нововведения».
Это первый подготовительный этап кадровых нововведений, когда создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс. При этом разрабатываются планы кадровых нововведений, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействия и этапы осуществления новшества. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новациям и потенциальные возможности ее торможения, выявляются подразделения организации, которых затронут изменения.
Вторым шагом является анализ поведения ведущих работников, которые, как предполагается, либо поддержат изменения, либо окажут им сопротивление, а также причин такого поведения. Выявляется соотношение потенциалов этих групп, на этой базе разрабатывается схема поддержки и сопротивления новациям.
|
|
|
На третьем этапе принимаются меры по устранению излишнего сопротивления. Для этого преодолеваются неверное понимание и преувеличенный страх перед изменениями, работникам разъясняются необходимость, благоприятная возможность и выгодные последствия изменения для результатов деятельности фирмы. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Информация о причинах и последствиях перемен, внедрения новшеств должна пройти по всей организации.
На четвертом этапе эта информация используется для создания реальной и масштабной «опорной базы», из числа сторонников преобразований. Если позволяет время, проводятся изменения в структуре власти на фирме. Создаются группы из работников, которые, как ожидается, получат выгоду от преобразований. Можно включить туда также и слабых сторонников новации, предложить им вознаграждение за поддержку преобразований, а также нейтрализовать основные источники потенциального сопротивления путем уступок, материальных стимулов и других методов.
Если дать оценку о состоянии кадровой системы по анализируемому предприятию, а именно ОАО «ТАРКИ-ТАУ», то здесь можно выделить такой недостаток как несовершенство кадровой службы. Исходя из сделанного анализа, мы предлагаем следующие методы управления нововведений в кадровой системе. Для эффективной реализации кадровых нововведений можно использовать различного рода экономические стимулы. В ходе кадровых нововведений можно использовать следующие конкретные формы поощрения:
1) текущие премии - за текущие результаты разработки и реализации кадровых нововведений;
2) стартовые премии - за выдвижение и начальную проработку новой идеи и проекта кадровых нововведений;
3) поэтапные премии - за успешное решение комплекса задач, составляющих крупный этап кадровых нововведений;
) финишные премии - за успешные конечные результаты работы, достижение проектных параметров кадровых нововведений;
5) экспресс - премии - за новые научно-кадровые идеи и решения, в том числе возникающие в ходе кадровой работы.
При реализации кадровых нововведений необходимо четко контролировать и руководить процессом изменений, уметь во время его приостановить и ускорить. Если нововведение ушло далеко вперед и стало порождать активное сопротивление, необходимо приостановить на время эту программу и сконцентрировать усилия на благоприятном восприятии и закреплении достигнутого процесса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе дипломного исследования последовательно решались задачи, связанные с повышением конкурентных преимуществ предприятии в условиях перехода к рыночным отношениям. При этом была четко обозначена и полностью раскрыта проблема повышения эффективного использования кадрового потенциала, обоснована необходимость разработки кадровой стратегии и обеспечения ее взаимосвязи со стратегией развития конкурентоспособности фирмы. В качестве основных направлений исследования были выделены важнейшие составляющие механизма повышения конкурентоспособности предприятия. В частности определены роль и место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации, структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации. При этом стратегическое управление рассматривается как управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и современные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Также раскрыта сущность, определены цели и задачи кадрового планирования. Наглядно представлена структура и содержание оперативного плана работы с персоналом. На основании выделенных теоретических положений во второй главе дипломной работе выделены основные этапы стратегического управления, которые позволили выделить факторы конкурентоспособности предприятия и дать оценку кадровому потенциалу ЗАО «Тарки-Тау», рассмотреть и изучить систему управления персоналом организации; изложить основы организационного проектирования и построение системы управления персоналом организации. Кроме того, достаточно подробно рассмотрены вопросы кадрового, информационного, технического, нормативно-методического, правового и делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом ЗАО «Тарки-Тау». Важным аспектом является методическая оценка экономической эффективности мероприятий совершенствования управления персоналом организации в новых рыночных условиях.
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей функциональных, подразделений выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. Одним словом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией.
В результате исследования определены цели и содержание стратегического управления кадровым потенциалом, а также направления его совершенствования, представляющие собой ряд требований, предъявляемых к профессиональному уровню персонала, рассмотрена система обучения и определены мероприятия по обеспечению эффективной занятости персонала как фактора роста продуктивности труда.
Следует так же отметить, что в ходе дипломного исследования обоснована необходимость стратегического управления кадровым потенциалом организации в условиях конкурентного рынка, особенностью которого является наличие противоречивых тенденций в ходе реализации рыночные законов.
ЛИТЕРАТУРА
Нормативно-правовые акты:
1. Закон РД «Об аттестации государственных служащих» от 10.04. 2011 г.№ 17.
Специальная литература:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. / М.: Экономика 1989 г.
. Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание и управление. М.: Политиздат, 1981 г.
. Барнетт Дж.Х. Стратегическое управление в странах Восточной Европы. // «Проблемы машиностроения и автоматизации», 1992г. №2
. Баткаева И.А.; Митрофанова Е.А. Управление занятостью населения: Учебное пособие. - М: ГАУ, 1995
. Вейл П. Искусство менеджмента. / Пер. с англ. М.: Новости, 1993 г.
. Виханский О.С. Стратегическое управление: «Менеджмент» М.: МГУ 1995г.
. Волгин А.П.; Казакова Ф.К.; Симонов А.С. Государственное предприятие: структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции: Справочное пособие / под ред. А.И. Бужинского, В.Ф.Палия - 2-е издание. М.: Экономика 1990 г.
. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1995 г.
. Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления предприятием. М.: МИУ,1989 г.
. Кадровая служба рыночной экономики. Вып. 3: Работа с кадрами на предприятии. М.: 1991г.
. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления персоналом на предприятии. М.: МИУ, 1990 г.
. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1994 г.
. Человек и труд № 10 / 2010 г.
Практические материалы и документы таможенных органов:
. Статистический ежегодник. Дагестан 2011, 2012, 2014 г.
. Данные бухгалтерской отчетности ЗАО «Тарки-Тау» за 2012 г.
