Разработка конкурентной карты рынка и стратегических решений по развитию предприятия

После проведения анализа внутреннего потенциала организации, выявления сильных и слабых сторон, приведения внутренних сил и слабостей в соответствие с внешними угрозами и возможностями руководство организации может приступить к анализу альтернативных вариантов и выбору стратегии.

На стратегический выбор стратегии, осуществляемый менеджерами, влияют разнообразные ситуационные факторы, которые могут образовать значительное количество комбинаций. Выделим наиболее значимые:

1. Группа факторов, характеризующих состояние отрасли. Здесь в первую очередь учитываются стадия жизненного цикла и структура отрасли, основные движущие силы и интенсивность конкуренции.

· Размеры рынка: 22 млн. дол.

· Скорость прироста размеров рынка: 5-7% в год.

На рынке сотовой связи заметно явное снижение роста отрасли, рынок пресытился компаниями по предоставлению услуг сотовой связи, новые компании не появляются на рынке и видно развитие уже имеющихся компаний и расширение их зоны деятельности – покрытия.

· Стадия жизненного цикла отрасли: ранняя зрелость.

· Масштаб конкуренции. В РФ- регионально-национальная в зависимости от компании, за рубежом- международная.

· Конкуренты на рынке РФ: отрасль представлена многочисленными мелкими компаниями и доминируют несколько крупных компаний; около 20 мелких компаний и 3 крупных.

· Потребители: 56 млн. абонентов в РФ.

· Структура конкуренции на рынке: МТС- 33%, Мегафон- 27%, Билайн- 25%, остальные- 15% в том числе ТЕЛЕ2 около 8%

2. Группа факторов, характеризующих рыночную позицию фирмы. Здесь в основном рассматривается положение фирмы в отрасли и ее потенциал с точки зрения рыночных возможностей.

· «МегаФон» - один из трех крупнейших сотовых операторов России. Более того, «МегаФона» является единственной компанией, развернувшей собственную сеть и оказывающей весь спектр услуг мобильной связи на всей территории России. Помимо этого, дочерние компании «МегаФона» работают в Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии. В июне 2019 года «МегаФон» приобрел 100% акций компании «Синтерра», что позволило укрепить собственную сетевую инфраструктуру и усилить позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в интернет, а также конвергентных услуг. Число активных абонентов нашей компании превышает 55 миллионов. Впрочем, привлекательность бренда «МегаФона» объясняется не только не имеющей аналогов в России зоной покрытия. Оправдывая слоган «Будущее зависит от тебя», мы стараемся всегда быть на шаг впереди – рынка, конкурентов, желаний наших клиентов.

· «МегаФон» – это второй по числу абонентов мобильный оператор России с сильным брендом и сервисом европейского уровня.

3. Масштаб деятельности организации. Особенности стратегий, связанные с размерами производственной деятельности организации. Отличительные особенности, характерные для малого и крупного бизнеса приведены в таблице 5.

 

 

Таблица  5 - Сравнение преимуществ малого и крупного бизнеса

Малые предприятия	Крупные предприятия
- гибкая структура, не отягощенная прошлыми решениями и кадрами; - возможность удовлетворять индивидуальные запросы клиентов; - повышенная интенсивность труда и высокая корпоративность трудового коллектива; - высокая мобильность в вопросах стратегии развития, в т.ч. в области использования некапиталоемких достижений НТП; - высокая скорость оборота ресурсов	- наличие крупного капитала дает возможность расширять сферы своей деятельности путем различных форм экспансии (диверсификация, интеграция); - большие объемы производства позволяют добиться эффекта масштаба и тем самым снизить издержки; - возможность проведения НИОКР и маркетинговых исследований; - использование высокопроизводительной техники

 

· географические границы территории нашего бизнеса – это Центральный и Северо-Западный регионы России;

· фирма предполагает развивать свой бизнес на территории Российской Федерации и ближнем зарубежье (странах СНГ);

· основной упор делается на РФ;

4. Фактор времени. Данный фактор при принятии решения может оказать влияние на успех или неудачи организации. Реализация даже хорошей стратегии в неудачный момент может привести к большим проблемам. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения о стратегии станут недействительными. По сути, речь здесь идет о фирмах с уровнем активности ниже, чем требуется для успеха. Такие фирмы в лучшем случае будут сводить концы с концами, как бы подробно они ни разрабатывали свою стратегию. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны анализ и оценка стратегических альтернатив, остаются релевантными точными.

· Снижение темпов роста количества абонентов в последние годы можно связать с постепенным насыщением рынка, и концентрацией операторов на качестве абонентской базы. Учитывая перечисленные факторы, маркетинговые усилия операторов смещаются от привлечения новых абонентов в сторону обеспечения лояльности и повышения доходов за счет существующих абонентов, а также маркетинговая стратегия предполагает привлечение в свою сеть клиентов, пользующихся услугами компаний - конкурентов.

· На рынке сотовой связи заметно явное снижение роста отрасли, рынок пресытился компаниями по предоставлению услуг сотовой связи, новые компании не появляются на рынке и видно развитие уже имеющихся компаний и расширение их зоны деятельности – покрытия.

· Степень проникновения сотовой связи во всех центральных районах РФ находиться за 100%. Компании Мегафон следует искать пути привлечения новых абонентов, заинтересовав их меньшими ценами на свои товары, либо новыми индивидуальными услугами.

· На данный момент размер рынка- 22 млн. дол. Скорость прироста размеров рынка: 5-7% в год.

5. Приемлемый уровень риска. Риск является фактором существования любой фирмы, но высокая степень риска может разрушить организацию. С другой стороны, умеренный и минимальный риск существенно снижает диапазон выбора стратегии. Для оценки уровня риска и, соответственно, степени вероятности успеха при различных сочетаниях «продукт – рынок» может использоваться матрица направлений роста фирмы. Здесь использованы данные по издержкам, связанным с отдельными стратегическими альтернативами.

 

Рынок	Продукт
	существующий	новый, связанный с существующим	совершенно новый
Освоенный	Низкий риск  (базовые издержки)  Вероятность успеха – 90%.	Вероятность успеха – 60%.	Высокий риск (8-кратные издержки) Вероятность успеха – 30%.
Новый, связанный с освоенным	Вероятность успеха – 60%.	Вероятность успеха – 40%.	Вероятность успеха – 20%.
Совершенно новый	Высокий риск (4-кратные издержки)  Вероятность успеха– 30%.	Вероятность успеха – 20%.	Очень высокий риск (12-16 - кратные издержки) Вероятность успеха – 10%.

Рис. 2. Матрица направлений роста фирмы

· Компания Мегафон обладает значительными ресурсами и может пойти на риск, связанный с созданием новых товаров и услуг. К примеру Мегафон вслед за МТС начал выпускать сотовые телефоны под своим брендом.

Любая фирма имеет два принципиальных варианта стратегии роста: внутренне развитие (интенсивный рост) или внешний рост.

Так как рынок сотовой связи является растущим в плане предоставляемых услуг, компания имеет возможность, развивая и улучшая качество предоставляемых услуг, получить хорошую прибыль.

Возможностями, открывающимися для компании, являются появление новых технологий предоставления услуг связи и, соответственно, новых тарифов. Поэтому Мегафон не должен терять возможности освоения новых территорий, расширения границ бизнеса.

Исходя из результатов, полученных при использовании инструментов стратегического анализа мною была выбрана стратегия роста, сочетающая в себе интенсивный рост и интеграционные процессы.

Компании следует сделать акцент на расширении рынка, так как степень проникновения сотовой связи и так в большинстве регионов РФ очень велика. Оператор должен находить новых потребителей, в том числе и за счёт привлечения у конкурентов, разрабатывать и внедрять новые услуги и товары, не забывая об укреплении своих позиций в основном сегменте своего рынка.

Компания Мегафон должна развивать рынок, увеличивать долю рынка, а так же число абонентов сети, навязывать всё более острую конкуренцию лидеру отрасли- оператору сотовой связи ПАО МТС.

Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом. Целями роста могут быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы и т.п. При определенных условиях незначительное увеличение или отсутствие такого роста тормозит развитие и совершенствование деятельности организации. Особенно стратегия роста актуальна в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству. Интенсивный рост подразумевает достижение фирмой более высоких результатов в существующих сферах деятельности в пределах базового рынка. Здесь предполагается превышение результатов деятельности путем совершенствования существующего бизнеса и задействования скрытых «внутренних» резервов. Это целесообразно, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее продукцией и базовым рынком. Внешний рост предусматривает развитие фирмы путем экспансии за счет интеграционных процессов в пределах отраслевой производственной цепочки (интеграционный рост), а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверсификационный рост). Это оправдано, когда возможностей внутреннего роста недостаточно для ликвидации разрыва между планируемыми показателями и задачами. Таким образом, может создаваться стратегическое преимущество за счет присоединения и интегрирования новых элементов бизнеса, что может быть более эффективным, чем их внутреннее развитие в рамках данной фирмы.