Примеры внедрения логистических систем управления в некоторых фирмах

Volvo. Начальник транспортного подразделения фирмы VolovoРун Свенсон отметил, что логистика «инструмента рационального использования средств» превратилась в стратегическое оружие «использование логистики в общей стратегии компании – это необходимое условие повышения конкурентоспособности на международной арене». Хотя Volvo — это сравнительно небольшая компания, многие из ее автомобилей сделаны по заказу в соответствии со спецификациями клиентов. Предоставляемые заказчику варианты выбора позволяют изготовить пять тысяч различных версий и модификаций автомобилей. Менедже­ры по обслуживанию клиентов североамериканского отделения Volvo собирают заказы от дилеров и передают их электронной почтой на завод в Готенберге (Швеция).

На этом заводе менеджеры - логисты компании Volvo координируют работу двух тысяч поставщиков по всему миру, поставляющих около полутора тонн исходных материалов на каждый автомобиль. Все детали и комплектующие поступают по системе ЛТ в соответствии с производственным графиком завода, который определяется заказами клиентов. По окончании производства менеджеры-логисты отправляют готовые автомобили более чем ста транспортным агентствам, которые отвечают за доставку автомобилей в различные точки распределительной системы компании Volvo.

Сейчас время от получения заказа клиента в Северной Америке до доставки готового автомобиля составляет примерно 5 недель. Компания Volvo начала использовать высокоскоростные трансатлантические суда компании FastShip Atlantic (Александрия, штат Виржиния). Автомобили грузятся в контейнеры и переправляются на этих судах. По причине высокой скорости доставки стоимость транспортировки довольно высока. Но, как говорит г-н Свенсон, «сегодня потери на процентах могут составлять 25 долларов в день на один автомобиль, пока его транспортируют... Если вы сократите трансатлантический транзит с 12 дней до четырех, то на процентах сэкономите столько, сколько в среднем платите при обычном способе транспортировки». А на территории США компания Volvo использует комбинированные средства транспортировки (поезда и грузовики). Представители компании считают, что, хотя это смахивает на хвастовство, сокращение времени выполнения заказа позволяет поднять обслуживание клиентов на более высокий уровень. — «Мы не собираемся рассказывать своим клиентам, что будущее — за логистикой, — говорит г-н Свенсон. — Мы говорим им только, что если они закажут этот тип автомобиля у нас, то получат его точно в назначенный день».

Black & Decker. В 1993 году в отделении Household Products Group компании Black & Decker обнаружили, что их логистическая система совершенно не работает. Эта компания имела запасы продукции на 152 дня, в то время как для их производства требовалось всего 2 дня. Таким образом, накопление запасов готовой продукции вышло из-под контроля. Компания решила пересмотреть все аспекты менеджмента, включая связи с поставщиками, клиентами и сторонними фирмами, предоставляющими логистические услуги, с целью снижения затрат и повышения уровня обслуживания клиентов.

Компания проанализировала свою систему децентрализованного принятия решений в логистике и пришла к выводу о необходимости централизовать все функции логистики и одновременно внутри фирмы повысить роль группы менеджеров, занимающихся управлением цепью поставок. «Чтобы заставить эту систему работать эффективно, нам нужно было четко организовать сеть поставок, — сказал Майкл Диесо, директор отдела управления цепью поставок Black & Decker. — В прежние годы элементы управления цепью поставок были разбросаны по всей организации и, в сущности, терялись в куче других дел». Работа компании была реорганизована вокруг стратегического направления — управление цепью поставок, и все традиционные функции логистики, такие как прогнозирование, управление запасами, планирование и составление графика производства, обслуживание клиентов, выполнение заказов и выписывание счетов, были отданы под единое управление. Таким образом, каждый аспект функционирования системы был проверен и пересмотрен.

Неудивительно, что критическому пересмотру подверглось и прогнозирование продаж. «Нам нужно было вывести на новый уровень планирование и прогнозирование, которые традиционно были частью нашей маркетинговой политики, — сказал Джон Рилей, менеджер по производству и учету товаров. — Раньше прогнозы были разными как по форме, так и по содержанию. Каждый, кто занимался планированием, делал это по-своему и выдавал собственный прогноз о спросе на тот или иной товар. К тому времени, когда прогнозирование коснулось производства, выяснилось, что компания Black & Decker часто выпускает то, что не нужно, и наоборот, не выпускает то, что необходимо». Компания стала теснее сотрудничать с партнерами в сфере оптовой и розничной торговли, чтобы усовершенствовать свою систему прогнозирования, и одновременно перешла от жесткой системы производства к более гибкой: «Идея заключалась в том, чтобы перейти от производства больших объемов товаров к производству по заказу», — сказал Дж. Рилей.

Результаты реорганизации оказались впечатляющими. За последние два года компания Black & Decker сэкономила 150 миллионов долларов затрат на логистику, урезала уровни запасов на две трети и повысила скорость выполнения заказов на 50%.

Nike (Европа). Фирма Beaverton, орегонское отделение компании Nike, построила свою разветвленную европейскую систему распределения в период роста продаж в 1980-х годах. В каждой стране была одна или несколько фирм-дистрибьюторов обуви Nike, и каждый из этих дистрибьюторов действовал как независимая бизнес-единица, выполняя функции продажи, рекламирования и распределения. В 1992 году, когда объемы продаж в Европе выросли до 1 миллиарда долларов, анализ распределительной системы выявил ее неэффективность. Модели обуви, популярные в Германии, часто плохо продавались и залеживались на складах во Франции. В результате компания Nike ежегодно теряла десятки миллионов долларов на хранении запаса товаров. Менеджеры компании игнорировали возможность перемещения избыточного запаса товаров, даже, несмотря на то, что эта обувь была в дефиците в соседней стране.

И тогда высшее руководство компании Nike приняло решение централизовать всю европейскую систему распределения обуви. Используя преимущество экономической интеграции европейского рынка, компания Nike построила огромный центр распределения в Лакдаале (Бельгия), недалеко от портов Антверпена и Роттердама. Руководство компании пришло к выводу, что лучше больше платить за транспортировку (поскольку теперь склады товаров находились дальше от европейских рынков сбыта), чем вкладывать огромные средства в большие запасы товаров. В конце концов, обувь — это не громоздкий товар, имеющий высокую стоимость, и транспортные рас­ходы составляют сравнительно небольшой процент общих затрат. «…Увеличение транспортных расходов легко можно компенсировать за счет снижения затрат на хра­нение запаса товаров. Практика показывает, что при объединении двух складов в один, общий запас товаров уменьшается примерно на 30%», — говорит Мартин Эщфорд, консультант компании Nike. Компании Nike удалось добиться огромной экономии средств за счет того, что они объединили 25 складов в один.

Компания Nike улучшила управление перевозками и констатировала, что покупа­тели очень довольны наличием обуви на рынке и отсутствием дефицита. «Все получилось так, как мы ожидали. Мы можем доставлять товары из Лакдаала в большинство стран Европейского Союза в течение одного дня с помощью грузового автотранспорта», — сказал представитель компании Nike.

Duracell. Общий спрос на миниатюрные батарейки поистине огромен: по приблизительным оценкам, требуется свыше 20 миллиардов батареек в год. Причем этот рынок дезинтегрирован, раздроблен, и лидерство на нем удерживают несколько мировых фирм-производителей. Американская фирма Duracell — одна из таких компаний.

Успех Duracellво многом объясняется ее стратегией логистики. «Логистика для нас — это нечто большее, чем транспорт и перевозки, — сказал Вильям Тинсли, вице - президент отдела логистики. — Она включает также продвижение товара на рынке. В компании Duracellрассматривают управление цепью поставок как стратегию бизне­са, в противоположность тому, чтобы заниматься отдельными элементами этого процесса внутри функциональной структуры». Компания Duracellпроизводит батарейки в нескольких точках земного шара. В США батарейки распространяются с пяти частных складов, находящихся в разных уголках страны. «Наши склады — это, в сущности, центры заказов для наших клиентов, — говорит В. Тинсли. — Каждый клиент передает информацию о заказе в центральный «электронный почтовый ящик» по электронной почте. Затем, в зависимости от географического положения, эти заказы распределяются по складам, где их принимают для немедленной отгрузки товара».

Компания Duracell создала два новых центра распределения для удовлетворения требований особо крупных клиентов, таких как Wal-Mart. «Имея дело с такими крупными клиентами, как Mai-Mart,мы точно выполняем их заказы, упаковывая, распределяя и доставляя продукцию, чтобы удовлетворить их потребности», — говорит г-н Тинсли. В планах компании — продолжать расширять возможности своей «гибкой стратегии распределения», одновременно завоевывая новые рынки в Китае и Индии.

Благодаря развитию информационных технологий связи между отделениями ком­пании, разбросанными по всему миру, стали более тесными. И Duracellпродолжает совершенствовать свою информационную систему, вкладывая в это большие средства. «Наши информационные системы в Duracellвзаимодействуют одна с другой, хотя программное обеспечение и платформы в различных отделениях компании могут быть совершенно разными. Но мы идем к тому, чтобы иметь общую для всех платформу и интегрировать работу программного обеспечения».

Компания Fritz. Хорошо известная как международная экспедиторская компания грузоперевозок, эта расположенная в Сан-Франциско компания, похоже, растет во всех измерениях. Персонал компании насчитывает свыше 3 тысяч человек, она обслуживает 20 тысяч клиентов, имеет 121 офис по всему миру и имеет партнерские соглашения с 500 фир­мами из разных стран. Это одна из немногих фирм, предоставляющих услуги в сфере логистики, которая действительно работает в масштабах всего земного шара.

Fritz Air Freight— это международная компания воздушных грузоперевозок. Грузоперевозчики собирают небольшие партии грузов из нескольких различных источников и объединяют их в более крупные, единые партии. Fritz Air Freightможет предоставлять своим клиентам информацию о состоянии их груза в режиме реального времени. Они также оформляют всю необходимую документацию и предоставляют банковские услуги.

Многие ведущие американские компании пользуются услугами компании Fritz. Например, сотрудники Fritzв Мемфисе (США) оформляют всю документацию по ввозу десятков тысяч посылок, которые на самолетах компании FedExпопадают в Америку из Европы каждый вечер. В Анкоридже сотрудники Fritzвыполняют аналогичную работу для посылок, которые FedExполучает из Азии. Для ускорения роста - оживания этих посылок используется трехсторонняя система электронного обмена данных, связывающая FedEx, Fritzи таможни США.

Fritz — это давно существующая компания морских грузоперевозок. Под ее крылом находится компания Fritz Transportation International, NVOCC(Non-Vessel-Operating Common Carrier — Перевозчик, не владеющий тоннажем). Компании типа NVOCCне имеют собственных судов; они берут внаем место на корабле или ангары для контейнеров на рейсовых судах, а затем продают эти места компаниям-грузоотправителям. В компании Fritzесть команда логистов, которые консультируют клиентов, помогая им решать транспортные проблемы.

Компания Fritzпредлагает также складские услуги по всему миру, услуги по доставке товаров, услуги таможенного брокера. Fritz — это самый крупный таможенный брокер в Соединенных Штатах Америки. Многие ведущие фирмы заключили контракты с Fritzна предоставление услуг в сфере международной логистики.